Стратегия и Управление.ru
Dec 6

Стратегия и управление

Маркетинг и реклама

Экономика и финансы


Организация стратегического планирования в компаниях

Как организовать стратегическое планирование в корпорациях

Руководство и управление. Основные причины головной боли

В соответствии с современными взглядами на процесс управления хозяйствующим объектом (далее — «Компания») руководитель Компании — это директор проектов, каждый из которых описывается параметрами операций в терминах портфельного менеджмента. То есть управление предприятием есть ничто иное, как управление собственным и заемным капиталом.

Для Компании средней величины количество параметров, подлежащих оперативному управлению, может достигать нескольких сотен. Можно ли формализовать рассматриваемую предметную область для решения задачи управления Компанией с использованием тех или иных математических методов? Имеется утвердительный ответ на этот вопрос.

Тем не менее, существуют объективные факторы, мешающие реализовать современные методы управления капиталом и являющиеся причинами головной боли руководителя. Необходимым условием ее возникновения, как правило, является наличие у него достаточного уровня интеллекта для осознания преимуществ современной системы управления капиталом и непреодолимого желания реализовать ее на практике. При этом усугубляющими факторами могут быть как отсутствие организационных и технологических условий решения проблемы, так и неопределенность, мешающая принятию относительно четких решений.

Усугубляющие факторы — всегда объективны и возникают на уровне осознания руководителем сложности стоящей перед ним задачи. Необходимое условие возникновения головной боли имеет чаще всего субъективные посылки для существования. К специалистам, обладающим таким редким даром, и обращена настоящая статья.

Какофония на «семи нотах»

В настоящее время в изданиях различной направленности участились публикации об интегрированных подходах к построению систем финансового и управленческого учета, а также систем управления Компаниями. Эти подходы пропагандируются не только консультационными фирмами («Юникон», «Альфа-Эко», «ИнкомАудит», «БИГ», «МетаТехнология» и др.) и известными системными интеграторами. Большую роль играет имеющееся на российском рынке предложение программных продуктов, реализующих технологии orgware (WMS, SAP Business Workflow, Bpwin, Design/IDEF, «Тор-Консультатнт», «Органайзер „БИГ“» и др.) и workflow («Workflow manager», «Workflow» (MetaTechnology),"Open/Workflow", «Staffware», «Visual WorkFlo», «Optima-Workflow» и др.). Книга «Семь нот менеджмента» (Москва, Дедал арт) за последние 2 года по популярности и количеству ругательных отзывов стала «желтым» изданием в ряду других экономических изданий.

Все это свидетельствует или о наметившихся интеллектуальных подвижках в высшем руководящем звене российских предприятий, или об отчаянных усилиях фирм провайдеров программных продуктов протиснуться в закрывающиеся двери схлопывающегося российского рынка. Как бы то ни было, проблема управляемости российскими Компаниями не только остается, но и усложняется довольно противоречивыми предложениями консультационных фирм.

Что же больше всего настораживает? А то, что в предложениях, как правило, содержатся обещания вооружить руководителя инструментом для оптимизации структуры Компании, упорядочения управленческого и финансового учета. Но в этих предложениях, как правило, нет и намека на обещание создать условия достижения стратегических целей Компании по позиционированию ее на рынке. Как будто не очевиден факт, что организация бизнес процесса в соответствии со стратегическими целями Компании — это всего лишь необходимое, но далеко не достаточное условие успеха. Вот, именно этой задачей и ограничиваются услуги консультационных фирм.

Ярким примером являются предложения о внедрении системы бюджетирования. Никто не спорит, это очень важная задача. Но зачем строить систему бюджетирования ради существования самой системы бюджетирования! Возможно, такой подход оправдан для бюджетных учреждений. У коммерческих структур целевая функция иная. Построив такую систему, Компания лишь обзаведется дорогостоящей системой учета, но не обогатится ни инструментом организации бизнеса, ни инструментом планирования. Другой пример — широко рекламируемая в настоящее время технология компании «БИГ»2 под управлением понимает, похоже, ничто иное, как сам процесс бизнес инжиниринга. Очевидно, что на практике полный цикл построения модели стратегии, организационной, процессорно-ролевой и финансовой моделей даже при полной его автоматизации может растягиваться на недели или месяцы! А как же тогда реагировать руководству Компании на быстрые изменения, происходящие на рынке?

Похоже, что в России пока нет ни одной Компании, внедрившей технологии orgware и workflow с целью повышения собственной управляемости. Является фактом, что до настоящего времени ни одна консультационная фирма в России не предложила комплекса услуг по построению системы управления предприятием, основанной на методах стратегического маркетинга (или программно-целевого планирования). А, как известно, других методов управления, подтвердивших свою эффективность на практике для предприятий, с начала 60-х годов не предлагалось.

Какая из «семи нот» самая фальшивая?

Существуют ли на рынке технологии, позволяющие реализовать этот стратегический маркетинг в той или иной мере? Ответ утвердительный. И самое смешное состоит в том, что это — все те же технологии, которые «толкают» на рынок известные нам консультационные фирмы. Так в чем же проблема? Проблема в ошибках.

Первая ошибка — ошибка типовая. Назовем ее «провайдерская». Как часто продавец «не знает» свойств товара, который он реализует! Эта ошибка свойственна организациям, распространяющим только отдельные программные подсистемы (например, типа orgware и workflow), которые должны включаться по своей идеологии в программную систему более высокого уровня (собственно, в систему управления), которую и не предлагают продавцы потребителю. Почему они так делают?: Самый вероятный ответ — так проще жить.

Вторая ошибка — методическая. Она относится к разработчикам отечественных систем бизнес планирования. Чем она вызвана? Одной причиной. Разработка программных продуктов, как правило, шла по направлению от частных задач к общим. При всей элегантности получаемых частных решений — это грубейшая системная ошибка. Справедливости ради отметим, что удачность отдельных решений для частных задач иногда позволяет их заимствовать в правильно построенной системе управления Компанией.

К разряду методических ошибок можно отнести бытующее мнение о том, что бюджетирование является «магическим кристаллом» организации бизнеса. Жизнь не соглашается с этим. Мало ли мы имеем примеров из недавнего прошлого успешной организации финансового бизнеса высокотехнологичными (в смысле организации бизнеса) Компаниями, которые не имели не только развитой системы бюджетирования, но и корректно работающей системы бухучета. Преувеличение возможностей системы бюджетирования — типичная ошибка наиболее продвинутых финансистов российской школы: Почему-то ими часто забывается, что самым важными в бизнесе все же являются алгоритмы принятия бизнес решений. Бюджетирование — это всего лишь организационный процесс подготовки исходных данных для этих алгоритмов. Таким образом, система бюджетирования не может внедряться, а тем более развиваться в какой-либо Компании, если в ней не формализованы процедуры принятия решений по управлению бизнесом. Однако, на практике мы имеем, как правило, обратную картину.

Нельзя также судить по уровню развития системы бюджетирования о готовности той или иной организации к внедрению современных технологий.

Третья ошибка — организационная, проявляющаяся в некоторой абстрагированности методологии бизнес инжиниринга от достижений управленческой науки. Попробуйте ответить на следующий вопрос. Что является исходными данными для инициализации процесса бизнес инжиниринга? Если ознакомиться с известными публикациями, посвященными бизнес инжинирингу, то выяснится, что исходными данными бизнес инжиниринга являются результаты предварительного изучения дел в Компании. Если это формализовать, то получим, что исходными данными бизнес инжиниринга являются результаты самого бизнес инжиниринга.

На самом же деле ошибка состоит в неправильном определении круга исполнителей, ответственных за внедрение системы управления в Компании. Как часто консультанты рекомендуют отталкиваться от текущей ситуации для построения системы управления. А это неверно. Неверно потому, что специалистам по управлению хорошо известны универсальные организационные схемы построения бизнеса, которые не нуждаются в дополнительных исследованиях и обоснованиях, а нетерпеливо ждут своей реализации. Оптимальная управленческая структура индифферентна по отношению к различным сферам бизнеса!

Как правило, консультационные компании упускают из виду, что внедрением и сопровождением системы управления Компанией должно заниматься подразделение, ответственное за стратегическое планирование. Особенностью такого подразделения является то, что его структура и функции, определены еще до начала инициализации процесса orgware и являются исходными данными для процесса бизнес инжиниринга. Спрашиваете, кем определены? Отвечаем — основоположниками методологии стратегического маркетинга и программно-целевого планирования и их многочисленными учениками.

Таким образом, процесс бизнес инжиниринга необходимо начинать с формирования в Компании подразделения стратегического маркетинга, структура и задачи которого, как известно, являются универсальными, достаточно подробно описаны в трудах маркетологов и не зависят от профиля компании.

И, наконец, особо хочется остановиться на одной из пропагандируемых концепций бизнес инжиниринга3. Как известно она предполагает последовательную разработку четырех моделей: модели стратегии, организационной, процессорно-ролевой и финансовой моделей. В предположении, что эти модели можно разработать последовательно состоит четвертая ошибка. Возьмите, к примеру, первую модель — модель стратегии. Для выбора стратегии из множества возможных стратегий необходимо знать для каждой из них помимо прочих параметров параметры, описывающие бюджеты компании для каждой из стратегий. Эту совокупность параметров специалисты из «БИГ» скромно и совсем неспроста называют словом «ресурсы». На самом деле значения этих параметров можно узнать только после исполнения последнего этапа бизнес инжиниринга. Поэтому, выбор стратегии Компании на первом этапе бизнес инжиниринга невозможен. Этим же грешат и другие консультанты, что вполне объясняет, почему ни один из них не продвигает на рынок какие-либо инструментальные средства для решения первой задачи бизнес инжиниринга. Таким образом, мы приходим к выводу, что «Семи нот менеджмента» недостаточно, чтобы сочинить хорошую музыку.

В целом картина грустная:, но привычная. В подтверждение привожу цитату из замечательной статьи В. Хруцкого «Как обустроить отечественный менеджмент?», опубликованной в «ИнфоБизнес» больше года назад: «Русский консалтинг сегодня — это узкоспециализированные аудиторские фирмы нашего разлива и представители западных аудиторских и консалтинговых фирм. В первых, собственно, консалтингом чаще всего занимаются молодые специалисты, едва узнавшие азы менеджмента по книжкам или в школах бизнеса. В последних консультанты — это дисциплинированные и исполнительные люди, лучше знающие английский язык, нежели бизнес и менеджмент. Поэтому русский консалтинг специализируется в лучшем случае на постановке, так называемого, регулярного менеджмента.., занимается: внедрением в нашу хозяйственную практику допотопных управленческих решений и технологий:».

Справедливости ради следует сказать, что передовых управленческих технологий в открытой продаже и на чужбине не сыщешь. И этому есть свои объективные причины. Главная из них — консервативность «цивилизованного» бизнеса. Апробированные на западе правила организации бизнеса носят апосториорный (опытный) характер и выработаны в течение очень длительного исторического периода в результате совершения множества ошибок. Эти правила при всей своей рациональности, оформленные даже в виде популярных программных продуктов, чаще всего не имеют под собой теоретического обоснования и поэтому не могут претендовать на оптимальность. Они относятся чаще всего к учетной, но никак не к управленческой политике. За доказательствами далеко ходить не нужно. Сравнительно небольшой средний срок жизни Компаний (5–7 лет), а также массовое разорение средних и крупных Компаний на западе из-за управленческих ошибок — обычное явление наших дней.

Можно ли играть на трех аккордах одним пальцем?

Принято рассматривать три основных «аккорда» управления Компаниями: планирование, программирование и бюджетирование. План — система целей и стратегий по их достижению. Программа — комплекс мероприятий по реализации стратегий. Бюджет — запланированные сметы и прогнозируемые финансовые результаты, финансовое оформление программ и подсчет необходимых для этого затрат. Несомненно, использование этих понятий для классификации управленческих документов и, в частности, для описания различных разделов «Целевой программы предприятия» оправдано. Оправдано это и для различных частных задач финансового анализа. К сожалению, многими консультантами принято в той же последовательности производить функциональное разбиение системы управления Компанией. А это нонсенс! По той же причине, почему нельзя «семью нотами» описать процесс управления Компанией (см. выше), нельзя и тремя аккордами сделать то же самое. Просто с математической точки зрения нельзя. Три задачи, описанные выше, взаимосвязаны и должны решаться в единстве.

Как известно, существуют две противоположные точки зрения на управление Компаниями.

Первая точка зрения, чаще всего встречающаяся среди российских руководителей предприятий, проистекает из-за отсутствия главной причины возможных болей в голове (см. выше). Следствием является царствие мракобесия в финансовой сфере, выражающееся в ассоциации слова «автоматизация» только с проблемой облегчения рутинной деятельности или условиями, навязываемыми извне. Впрочем, о неспособности грамотно диагностировать собственные проблемы, правильно связать причины со следствиями и сформулировать свои потребности российским управленческим звеном, как на государственном уровне, так и на уровне производственном, говорилось уже очень много.

Редко встречающееся отрицание первой точки зрения рождает вторую точку зрения. Она выражается в осознании принципиальной невозможности управления капиталом без автоматизации принятия управленческих решений. Реализация ее ведет к логичному подчинению алгоритмов работы всех подразделений Компании задаче аналитического обеспечения системы поддержки принятия управленческих решений (СППУР).

У каждой задачи должен быть исполнитель. Уже на начальной стации проектирования СППУР целесообразно «вычленить» структурное подразделение Компании, обоснование наличия которого лежит вне рамок задачи обоснования структуры компании. Как уже отмечалось, этим подразделением должно являться подразделение Компании, ответственное за стратегическое планирование, имеющее главенствующее положение в структуре Компании и подчиняющее все структурные подразделения Компании единой цели — исполнению Целевой программы Компании.

В общем случае процесс управления Компанией включает проведение следующих последовательных мероприятий:

  1. Проведение операций, направленных на выполнение Целевой программы — задача системы менеджмента (исполнительной системы Компании).
  2. Оценка степени выполнения Целевой программы (степени отклонения от нее) или оценка маркетинговых решений — задача системы маркетинга
  3. Разработка предложений по корректировке параметров управления (в случае краткосрочного или среднесрочного планирования) или предложений по корректировке Целевой программы — задача системы маркетинга.
  4. Возврат к пункту 1.

sh01

Рис. 1. Обобщенная структура Компании

Таким образом, система маркетинга является элементом системы управления Компании, в которой она выполняет функции нормативного элемента, обладающего сенсорами, взаимодействующими с внешней и внутренней средой Компании.

Что может являться методической базой СППУР? Как было сказано выше, методология программно-целевого планирования должна лежать в основе всех частных решений для подсистем СППУР.

Любая автоматизированная система управления Компанией, реализующая метод программно-целевого планирования, должна использовать в качестве одного из инструментов — имитационное моделирование хозяйственной деятельности Компании. На основе данных, получаемых в результате имитационного моделирования, осуществляется как генерация вариантов, так и выбор окончательного варианта Целевой программы. Предполагается, что процесс формирования рекомендаций по корректировке Целевой программы осуществляется непрерывно во времени, а «скользящее» планирование деятельности Компании является его естественным продолжением.

Основные функции блока моделирования:

  • моделирование изменения во времени основных индикаторов рынков ресурсов и финансов (ставка рефинансирования, уровень инфляции, депозитные и кредитные ставки, ставки ломбардных кредитов, ценовые индикаторы на золото, топливо, цветные металлы и т. д. и т. п.);
  • моделирование как «движения» Компании в пространстве ее состояний для заданного портфеля активных и пассивных операций, так и стратегии (тактики) поведения руководства Компании;
  • подготовка исходных данных для составления Целевой программы развития предприятия;
  • подготовка исходных данных для испытания корректности алгоритмов, реализующих метод программно-целевого планирования.

Таким образом, имитационное моделирование используется как для проверки гипотез о рациональности стратегии и тактики поведения руководства Компании, так и для прогнозирования финансового состояния Компании. Параллельно осуществляется моделирование процессов управления собственным и заемным капиталом Компании, а также частными проектами в различных рыночных ситуациях. При этом эффективность каждого из проектов в блоке моделирования анализируется исходя из требований к ликвидности баланса Компании в целом. В качестве исходных данных целесообразно использовать описания способов привлечения (портфель пассивов или эмиссионный портфель) и размещения (портфель активов или инвестиционный портфель) денежных средств, план-график капитализации средств и текущих расходов Компании, прогнозы изменения основных индикаторов финансового рынка. Привязка параметров операций к наиболее значимым индикаторам финансового рынка позволяет проводить моделирование состояния Компании для различных вариантов развития макроэкономической ситуации в стране (регионе).

sh02

Рис. 2. Система моделирования хозяйственной деятельности компании

В соответствии с классическими представлениями основными элементами вычислительного комплекса системы управления Компанией (назовем его «Планировщик») должны быть:

  • система моделирования, описанная выше;
  • анализатор состояния Компании;
  • регулятор, вырабатывающий рекомендации по корректировке параметров управления и Целевой программы.

sh03

Рис. 3. Система поддержки принятия управленческих решений

Информационные потоки, которыми обмениваются организационные элементы системы управления Компанией (распорядительной, нормативной или исполнительной) являются входными или выходными данными «Планировщика». Основные информационные потоки — это, собственно, разработанная «Целевая программа Компании» — YП; подмножество разделов Целевой программы — yП, представляемое распорядительной системе на утверждение; оценка текущего состояния Компании — Y*, выраженное в параметрах программы; производные от программы нормативные документы — XП, адресованные структурным подразделениям Компании; отчеты об исполнении нормативных документов — ХП; передаваемые на утверждение предложения по корректировке программы — y*. Таким образом, основными функциями «Планировщика» являются:

  • информационная и аналитическая поддержка формирования «Целевой программы Компании», контроля ее исполнения и корректировки;
  • трансформация информации о структуре, финансах, бизнес планах, бизнес процессах и учетной информации из формата одной подсистемы в формат другой подсистемы (распорядительной, нормативной или исполнительной).

«Планировщик» является как обработчиком бизнес информации, так и ее интерпретатором. Он является «мозгом» СППУР и хранителем секретов корпоративной системы управления. Теоретические основы построения «Планировщика» заложены в трудах специалистов по задачам управления в 60-х годах. С тех пор методы управления в условиях неопределенности, неполноты и некорректности исходных данных активно развивались в различных прикладных областях. Однако, из-за высокой «наукоемкости» этой задачи, проектирование «Планировщика» и доведение его основных элементов до программной реализации, без тени сомнения, подвластно только очень узкому кругу специалистов.

Пусть трудно: Но иначе нельзя

Будем считать, что формирование в Компании подразделения стратегического маркетинга успешно завершилось. Как приступить теперь к наведению порядка в системе управления Компанией? Не будем отрицать всю пользу и множество положительных побочных эффектов от решения задачи бюджетирования. Однако, конкретные успешные реализации системы учета и контроля часто обречены на нестыковку с известными методами решения задачи управления. Система бюджетирования — это лишь инструмент представления исходных данных для финансового анализа. Она лишена даже инструмента интерпретации данных и отличается от инструмента синтеза управленческих решений, как жалобы больного отличаются от приемов диагностики и спасения больного. Что лучше? Иметь техническую возможность диагностировать и лечить больного, но не иметь описания симптомов его недомогания, или, наоборот, не иметь технической возможности помочь больному, но знать точное описание симптомов его болезни? Другими словами, на первом шаге Вам предлагается сделать выбор между двумя альтернативами:

  • построение современной системы наблюдения за безобразиями, происходящими в Компании, с высокой вероятностью того, что принять обоснованное управленческое решение на основе поставляемой информации Вы не сможете, или
  • построение и эксплуатация макета СППУР (проектирование «Планировщика» СППУР, формирование требований к системе бюджетирования), работающего с исходными данными, поставляемыми существующей неудовлетворительной системой учета и контроля.

Учтите, то и другое потребует достаточного количества денег и времени, чтобы вывести из равновесия любого руководителя. Теперь представьте себе, что Вы — классный системный аналитик. Представили? Чудесно: Тогда не нужно понапрасну тратить время, чтобы убедить Вас, что первый путь является не только нелогичным, но и тупиковым, а второй — в худшем случае бесполезным, но абсолютно прагматичным. Образно говоря, больного, не имеющего возможности выжить самостоятельно, более целесообразным представляется лечить НЕоптимально, чем не лечить вовсе.

Какой же аппарат целесообразно использовать для построения «Планировщика»? Довольно трудно взять на себя ответственность и рекомендовать хотя бы одну группу из широкого спектра известных методов. Практический опыт подтверждает эффективность и прозрачность большей части известных методов и, в частности, методов оценки состояния Компании по результатам статистических наблюдений (алгоритм типа фильтра Калмана-Бьюси) и детерминированного регулирования с обратной связью, зависящей от вектора состояний Компании. При этом величина «отклонения» Компании от требуемой траектории в пространстве состояний оценивается относительно Целевой программы, разработанной с помощью имитационной модели.

sh04

Рис. 4. «Движение» компании в пространстве состояний в отсутствии программно-целевого управления

sh05

Рис. 5. «Движение» компании в пространстве состояний под воздействием программно-целевого управления

В ряде случаев из соображения экономии денег и времени представляется нецелесообразным приспосабливать жесткую универсальную технологию имитационного моделирования к решению частных специфических задач. В других же случаях без этого не обойтись. Например, задачу можно решить с минимальными затратами, разработав систему моделирования хозяйственной деятельности Компании в среде MS Eхcel. Формат MS Eхcel удобен для использования системы моделирования в качестве надстройки над системой моделирования организационной структуры, реализованной в системе IDEF/Design, выходные данные которой, экспортируются в среду MS Eхcel и могут служить исходной информацией по затратам ресурсов для моделирования хозяйственной деятельности Компании. Конечно, возможны и другие варианты реализации «лоскутной» автоматизации.

Итак, предположим, что через 4–6 месяцев упорного труда эксклюзивных специалистов подразделению стратегического маркетинга передан в опытную эксплуатацию «Планировщик». Что дальше? Вот теперь мы вплотную подошли к задаче бюджетирования. Перечень исходных данных, необходимых для работы «Планировщика», определяет минимальные требования к системе бюджетирования. Эти требования постепенно расширяются по мере проработки задачи управленческого и финансового учета. На этом этапе, как известно, первостепенную значимость приобретает правильная постановка задачи определения информационных форматов.

В этой связи целесообразно разделять структурные подразделения, непосредственно производящие и реализующие услуги и товары (производственные), и подразделения, поддерживающие процесс принятия управленческих решений (подразделение стратегического маркетинга и финансово-учетный блок — бухгалтерия, финансовые и планово-экономические службы). Поскольку большая часть информационных форматов носит в себе черты будущей организационной структуры подразделений, отвечающих за бюджетирование, с методической точки зрения принципиально важно поставить впереди задачи разработки этой структуры задачу обоснования информационных форматов YП, ХП. В свою очередь подразделение стратегического маркетинга, вооружившись готовыми информационными форматами и технологией структурного анализа и проектирования SADT, легко и изящно справится с задачей обоснования организационно-штатной структуры финансово-учетного блока.

Из всего сказанного можно сделать следующие выводы:

  1. Процессу автоматизации управленческих решений и постановки бюджетирования должно предшествовать формирование (хотя бы на верхнем иерархическом уровне Компании) оргштатной структуры, ориентированной на решение задач стратегического маркетинга. Для решения этой задачи следует использовать типовые организационные решения, известные из мировой практики.
  2. Процесс управления Компанией не включает в себя задачу структурного синтеза подразделения стратегического маркетинга и финансового блока, а объектом исследования на этапе моделирования являются только структуры производственных подразделений. Они формируются на этапе имитационного моделирования хозяйственной деятельности Компании. Что касается второй группы подразделений, то структура подразделения стратегического маркетинга, которая априорно известна, и структура финансово-учетного блока, которая создается после разработки информационных, а более конкретно — бюджетных форматов, практически не подвержены изменениям в будущем.
  3. Бюджетирование — это один из нескольких организационных процессов, обеспечивающих подготовку исходных данных для СППУР. Поэтому форматы бюджетов — это информационная архитектура, входящая в систему информационных форматов, используемых в Компании. Еще до внедрения системы бюджетирования и уже после завершения разработки информационных форматов можно говорить о том, что в Компании появились зачатки управленческой технологии.
  4. Утверждаемые руководством Компании информационные форматы целесообразно вводить в действие в виде технических требований к информационной системе Компании. Дальнейшее прописывание регламентов и процедур, закрепление их в соответствующих положениях, приказах и должностных инструкциях — это дело техники.

Очевидно, без автоматизации принятия управленческих решений не может идти речь о постановке цивилизованного бизнеса. Имеющиеся здесь проблемы организационного характера и неудачи их решения могут вызвать у неподготовленного к таким трудностям руководителя не только головную боль, но и неизлечимые сомнения в возможности решить задачу построения СППУР. Возникающие при этом организационные коллизии и их последствия для бизнеса достаточно красочно описываются в детективных историях. Вероятно, для внедрения полноценной СППУР при среднестатистическом качестве серого вещества служащих Компании и прочих благоприятных условиях потребуется от 1 до 3 лет. Поэтому краеугольным камнем для построения СППУР является ни система менеджмента, ни система маркетинга, ни система бюджетирования, а — масштабы бизнеса в Компании и личные качества ее руководителя. Готов ли он расстаться с оперативным управлением? Выбор пути за ним.

Автор — Ахмедов Н., опубликовано в журнале: Менеджмент в России и за рубежом, № 4, 1999 год

Источник — Менеджмент в России и за рубежом

 
Опубликовать в Twitter Написать в Facebook Поделиться ВКонтакте В Google Buzz Записать себе в LiveJournal Показать В Моем Мире В дневник на LI.RU Поделиться ссылкой на Я.ру