Способность компании быстро и эффективно реализовать свою страте-гию в условиях частых изменений стратегии особенно важно. В тех отрас-лях, в которых рыночные условия для всех конкурирующих компаний настолько близки, что стратегии этих компаний становятся похожими друг на друга, критическое значение приобретает не сама стратегия, а ее реали-зация. Примером такой отрасли является банковский ритейлинг. Почти все компании этой отрасли стремятся к расширению каналов сбыта (в част-ности, к активному использованию Интернета) и снижению затрат при осуществлении оперативной хозяйственной деятельности.
Способность компании реализовать свою стратегию низкая в следующих случаях:
- менеджмент среднего уровня после объявления стратегии не пони мает, какой конкретно вклад он может внести в реализацию стра тегии и за какие аспекты реализации стратегии он несет ответ ственность;
- сотрудники компании не имеют представления о том, как именно компания собирается опережать конкурентов и какие факторы ста нут ключевыми для успеха в бизнесе;
- при модификации стратегии не происходит такого перераспределе ния ресурсов и оперативных планов, которое имело бы четкую при вязку к стратегии компании.
С нашей точки зрения, центральными следует признать следующие проблемы реализации стратегий компаний частного бизнеса и обществен-ных учреждений.
Стратегию не понимают те, кто должен ее реализовывать
Проблемы, связанные с реализацией стратегии, зачастую находятся в самой стратегии. При этом неважно, правильная или неправильная сама стра-тегия, — компании, обладающие способностью реализовывать свою стра-тегию, могут прекрасно реализовать и неправильную стратегию. Проблема реализации стратегии существует тогда, когда стратегия сформулирована так, что остается непонятным, что именно нужно реализовать. Четко сформулированная стратегия, которая не разъяснена тем, кто будет участвовать в ее реализации, не позволит достичь необходимых страте-гических изменений.
Каждая компания принципиально свободна в том, какую стратегию она выберет и как именно ее оформит. На этот счет не существует каких-либо правил или рекомендаций, а в специализированной литературе есть только небольшое количество указаний относительно способов документирования или конкретной формулировки стратегий. Как правило, в стратегических документах компаний встречаются такие аспекты, как видение, перечень конкретных стратегических мероприятий, специфические целевые значения (зачастую цели относительно рентабельности и доли рынка), информация о стоимости компании и т. п. Что касается временного горизонта, то, как правило, речь идет о 2-3 годах (например, конкретные цели по повышению квалификации персонала), все остальное относится к категории принципиальных направлений действия (например, значимость сотрудников для компании). Информация о заинтересованных лицах (кли-ентах, акционерах, сотрудниках), содержится только в том случае, если эти лица играют в стратегии важную роль.
Такие стратегические документы представляют собой, по сути, вербаль-ное обобщение основных направлений развития, базовых пунктов, цен-ностей, культуры и управленческих основ деятельности компании. По-добные стратегические документы служат своеобразным хранилищем идей и представлений о стратегии компании. Кроме того, они могут способствовать достижению более высокой мотивации персонала и воз-никновению у сотрудников чувства сопричастности к чему-либо общему, объединяющему. Полезность этих стратегических документов, безусловно, имеет свои границы.
Способность компании на практике реализовать сформулирован ные в стратегии основные задачи лишь в очень небольшом коли честве случаев можно объективно оценить.
Цели сформулированы недостаточно конкретно и непонятны сотруд никам и, таким образом, не могут последовательно направлять их поведение в нужное русло. Кроме того, зачастую сформулированная стратегия содержит в себе слишком большое количество целей. При этом взаимосвязи между отдельными целями остаются неясными, как и связь между сформулированными целями и раз-работанными стратегическими мероприятиями. Помимо этого при-чинам приоритетов отдельных целей по сравнению с другими уде-ляется недостаточное внимание. • Нечетко выражено фокусирование на важнейших стратегических целях и мероприятиях. Конкретность сформулированных целей — необходимое условие их достижения — также оставляет желать лучшего. В результате можно говорить об отсутствии оснований для стратегического управления компанией.
Нейтральность управленческих систем по отношению к стратегии
В случае изменения стратегии содержание систем планирования и отчетности, равно как и систем мотивации, зачастую остается неизменным. Система управленческой отчетности, как правило, ограничивается оперативным срав-нением плановых и фактических значений по таким финансовых показате-лям, как выручка, объем заказов в стоимостном выражении, затраты, суммы покрытия, либо информацией о важнейших событиях (например, массовый уход персонала), не связанных с изменением стратегии.
То же касается системы оперативного планирования. Взаимосвязь между стратегией и оперативным планированием на практике весьма редкое явление, особенно в тех случаях, когда стратегический и оперативный контроллинг разделены организационно (как уже было описано выше). Стратегия — если ее понимать правильно — требует значительного пере-распределения ресурсов. Однако система ежегодного планирования (процесс, протекающий по принципу снизу вверх и основанный на данных прошлых периодов) зачастую ограничивается только последовательным улучшением достигнутых в прошлом результатов, возможным в рамках выделенного объема ресурсов. Одновременно функции отдельных организационных единиц, как правило, рстаются неизменными.
Оторванность индивидуальных целей сотрудников и системы мотивации персонала от общей стратегии
В большинстве случаев индивидуальные цели связываются с системой премирования в виде бонусов. Компания должна сформулировать индиви-дуальные цели так, чтобы степень их достижения была объективно изме-римой. Большинство экспертов считают, что финансовые индикаторы, рассчитанные на базе данных системы внутреннего учета, обеспечивают выполнение этого условия лучше всего. Следовательно, индивидуальные цели отдельных подразделений связываются с достижением определенных значений выручки, суммы покрытия или затрат (в краткосрочной перспек-тиве). Однако эти индикаторы лишь отражают глубинные проблемы, решить которые призван процесс реализации стратегии.
Одна электротехническая компания работала над внедрением новой технологии в течение определенного (среднесрочного) периода. Важной задачей, стоявшей перед компанией, была задача ускорения инновационного процесса. Однако система мотивации персонала была ориентирована на достижение финансовых результатов в краткосрочной перспективе. Очевидно, что стратегия и система мотивации были оторваны друг от друга. В ходе проекта существующая система мотивации была подвергнута ревизии и все цели проходили проверку на предмет того, насколько каждому сотруднику понятен его вклад в достижение стратегических целей компании.
Эмпирическое исследование
Свыше трети опрошенных компаний считает, что опера-тивные результаты деятельности компании улучшатся на 15% и более при лучшей реализации намеченной стратегии. В основном это компании, исполь-зующие сбалансированную систему показателей. В то же время компании, не использующие эту систему, могут придерживаться иного мнения. Компания Mercuri International в 1998 г. провела опрос: как улучшится значение прибыли компании, если ей удастся успешно реализовать намеченную стратегию. В ходе исследования были обработаны ответы 692 менеджеров из 14 стран. При этом выяснилось, что 68% всех опрошенных считали, что прибыль компании может увеличиться на 20%, если ее стратегия будет реализована на 100%.