Стратегия и Управление.ru
Dec 10

Стратегия и управление

Маркетинг и реклама

Экономика и финансы



Анализ будущих целей конкурента

Выяснение будущих целей конкурента позволяет фирме уяснить рял очень важных моментов его функционирования. В частности, можно определить то, насколько конкурент доволен текущим положением дел, насколько серьезно следует относиться к предпринимаемым им текущим действиям, в какой мере он собирается пойти на изменение своей стратегии, насколько он будет готов пойти на изменения в случае, если поменяется поведение его конкурентов, по каким направлениям он будет усиливать конкуренцию, а по каким ослаблять.

Предлагаемый М. Портером подход к анализу будущих целей конкурента предполагает изучение следующих характеристик (Porter, р. 51-53):

- финансовые цели;

- отношение к риску;

- ценности и нормы, существующие в организации;

- структура организации;

- системы контроля и стимулирования;

- система бухгалтерского учета;

- типы руководителей, в особенности высших руководителей;

- сложившиеся представления о будущих направлениях развития фирмы;

- состав совета директоров;

- контрактные обязательства, которые могут лимитировать альтернативы поведения;

- регуляционные ограничения со стороны государства.

Если конкурентом выступает организация, являющаяся частью более крупного образования, то в этом случае важно также провести анализ будущих целей головной организации. Изучение в данном случае ведется по следующим направлениям (Porter, р. 53-56):

- текущие результаты деятельности головной фирмы (рост продаж, норма прибыли и т. п.);

- общие цели головной организации;

- степень важности изучаемой конкурентной организации для головной организации;

- причины вхождения головной организации в данный конкретный бизнес (излишние мощности, необходимость вертикальной интеграции, желание использовать сети распределения и т. п.);

- экономические связи между организациями, находящимися под управлением головной организации (степень вертикальной интеграции, проведение общих НИОКР и т. п.);

- ценности и принципы высшего руководства;

- общие стратегии, реализуемые головной организацией;

- степень зависимости организации от функционирования других подразделений, находящихся под управлением головной организации (цели по объему продаж, нормативы по прибыльности, ограничения на используемый капитал);

- планы диверсификации;

- организационная структура головной организации с четкой фиксацией позиции и статуса каждой организационной единицы;

- контроль и оплата работы дивизиональных руководителей;

- тип обычно награждаемых руководителей (это поддерживает определенный тип стратегического поведения);

- стратегия найма;

- уязвимость для антимонопольного и других типов регулирования;

- личное отношение высшего руководства к организации. Кроме этого, также важно проанализировать стратегию портфеля бизнесов (продукции) головной организации и посмотреть, в какой мере конкурирующая организация вписывается в эту стратегию (подробнее об анализе портфеля см. п. 2). Для — этого необходимо ответить на следующие вопросы (Porter, р. 56-57):

- по каким критериям головной организацией проведена классификация бизнесов;

- какие бизнесы занесены в разряд «дойных коров»;

- какие бизнесы, возможно, будут сокращаться и прекращаться;

- каким бизнесам отводится роль стабилизаторов на случай возникновения отклонений в портфеле;

- каким бизнесам отводится роль предохранителей главных бизнесов;

- в какие бизнесы головная организация хотела бы вкладывать деньги и добиваться расширения их доли на рынке;

- какие бизнесы дают самый большой вклад в рост продаж, поступление денег, прибыль и т. п.

Проведя весь этот анализ, фирма сможет определить для себя, в какой мере она способна вести конкуренцию данным продуктом с данными конкретными конкурентами и попытаться найти лучшую позицию на рынке, которая облегчит ей конкурентную борьбу.

 
Опубликовать в Twitter Написать в Facebook Поделиться ВКонтакте В Google Buzz Записать себе в LiveJournal Показать В Моем Мире В дневник на LI.RU Поделиться ссылкой на Я.ру