Работа на опережение,резерв персонала

    Достигнет ли компания запланированных показателей, в том числе финансовых, или нет, во многом зависит от ее кадровой политики. Особенно существенна эта зависимость для растущих компаний, ведь любой развивающийся бизнес требует появления новых отделов и проектов, во главе которых нужно ставить руководителей с хорошей подготовкой.

    Наш опыт показывает: лучше, чтобы новое направление возглавил руководитель, выращенный внутри компании. Он знает все процедуры фирмы, ее традиции, поэтому быстро входит в работу, и новое направление развивается более устойчиво. Однако, чтобы понять, сможет ли сотрудник стать компетентным руководителем, возглавить новое направление, требуется не месяц и не два. В этой статье я расскажу, как планировать кадровую политику, чтобы у Директора не возникало проблем с кадрами, например в случае запуска нового проекта.

    На что ориентироваться, разрабатывая кадровую политику

    Общий план управления персоналом нужно разрабатывать на основе стратегии развития бизнеса. Мы в компании практикуем именно такой подход. И если раньше мы составляли план лишь на год, то теперь заглядываем вперед на три года. В основе кадровой политики должен лежать опережающий подход, резерв нужно готовить заранее, а не пытаться решить проблемы, когда они появятся. Например, нас интересует качественный и количественный состав дизайнеров, которые готовят образцы мебели для массового производства. Если не планировать работу с группой дизайнеров уже сегодня, то через два-три года компания может испытать трудности со сбытом, так как ассортимент перестанет обновляться. Таким образом, чтобы работать на опережение, Вам и Вашей службе управления персоналом необходимо (см. табл. 1 и 2): четко представлять штатный состав на сегодняшний день; предвидеть, как изменится штатная структура (ключевые направления и стратегические должности высшего и среднего звена) через год, два и три года; своевременно выявлять стратегически важные профессии и работать с людьми этих специальностей.

    Разработку таких планов удобнее всего совмещать с финансовым и стратегическим планированием. В нашей компании это происходит один раз в полгода, но планы разрабатываются на три года вперед.

    Как реализовать опережающий подход в кадровой политике?

    Работа с персоналом должна сводиться к трем основным моментам – подбору, оценке и обучению. Отмечу, что эти три функции не должны целиком находиться в ведении службы управления персоналом. Менеджерам и руководителям отделов также следует участвовать в подготовке своей замены. Так, в нашей компании они выбирают перспективных сотрудников, передают им знания, навыки и опыт, благодаря чему формируется системная устойчивость компании. Мы поступаем следующим образом: берем сложившуюся организационную структуру. В колонке «Кадровый состав сейчас» напротив штатной единицы ставим фамилию человека, занимающего данную должность.

    Возможно, в колонке появятся белые пятна – это первый сигнал тревоги. Важно также отметить в этой колонке сотрудников, о которых можно сказать, что человек явно не на своем месте.

    Во второй колонке «Кадровый резерв» напротив тех же штатных единиц записываем фамилии работающих в компании людей, которые через год – три способны занять эти должности. Если таких людей нет, ставим прочерк – это второй сигнал тревоги. Например, должность главного бухгалтера может со временем занять нынешний заместитель главбуха. Если мы считаем, что заместитель по своим качествам не подходит, ставим прочерк.

    Добавляем в организационную структуру должности, которые нам понадобятся через год – три. Повторяем предыдущий этап.

    Смотрим, что получилось. Во-первых, перед нами весь кадровый резерв компании – люди, которых необходимо обучать (действующие сотрудники во второй колонке). Во-вторых, мы видим белые пятна, а это уже задача подбора персонала.

    Подбор персонала?

    В области подбора персонала опережающий подход проявляется таким образом. На работу нужно приглашать людей, чьи компетенции не просто соответствуют должности, но и несколько превышают необходимый набор. Тогда их знания и навыки могут пригодиться в ближайшем будущем, позволят реализовать как личные карьерные устремления кандидата, так и планы Вашей компании. В нашей организации при составлении для каждой должности перечня компетенций обязательно учитывается мнение руководителей отделов. Только они могут оценить умения, которыми обладают сами и которые необходимы человеку, претендующему на данную руководящую должность. Определение компетенций для менеджеров среднего звена – сфера ответственности менеджеров высшего звена. Линейных менеджеров нужно подбирать с учетом требований менеджеров среднего звена.

    Оценка сотрудников?

    Оценка сотрудников необходима, чтобы вовремя выявить проблемы или пробелы в знаниях и направить работников на обучение. В нашей компании для этих целей разработана система аттестации. Ее проходят специалисты разных уровней. Как правило, каждого сотрудника нужно аттестовать раз в год. Чтобы охватить всю компанию, отдел управления персоналом должен составлять график аттестации подразделений на год.

    Обучение персонала?

    Направлять сотрудников на тренинги и семинары нужно не только для устранения конкретных пробелов в знаниях, выявленных, например, в ходе аттестации. Планируя обучение, Вам и Вашему директору по персоналу необходимо принимать во внимание существующую и будущую структуру штатного расписания компании. Например, мы основной акцент делаем на обучении перспективных сотрудников, которые должны подняться выше по карьерной лестнице. Обязательно учитываем временной аспект: полученные знания следует применять в нужный момент. Ведь если мы обучим человека сейчас, а его навыки понадобятся только через пять лет, то мы напрасно обнадежим сотрудника и неэффективно потратим ресурсы компании.

    Выявить, чем должен владеть работник (составить перечень компетенций), – это задача его непосредственного руководителя. Цель аттестаций – определять отклонения умений и навыков сотрудника от перечня необходимых компетенций. Цель обучения – восполнить пробелы. Получается ежегодный цикл: определение перечня компетенций, аттестация, обучение.

    Заключение

    Выстраивая кадровую политику, не забывайте о мотивации сотрудников. Все достаточно прозрачно: если человек демонстрирует определенные успехи в работе, стабильно достигает высоких показателей, то его кандидатуру нужно рассматривать для внесения в кадровый резерв. Таким сотрудникам мы обязательно сообщаем, какие должности они могут занимать через год, два или три. Когда человек видит перспективу развития, это сильный стимул к достижению намеченных целей.

    Говорит Директор: В 2008–2009 годах мы планируем открыть магазины в пяти-шести областных центрах, находящихся на разном расстоянии от Москвы, а также запустить механизмы, позволяющие в течение года-двух наладить в этих городах работу сетей, включающих 10–20 магазинов. Однако мы столкнулись с некоторыми проблемами. Прежде всего это выбор директора нового филиала. Мы попытались применить схему развития, которой пользовались до сих пор: опытный региональный директор, уже открывший 20–30 магазинов в Москве и области, курирует открытие первых магазинов в новом городе, с помощью специалистов по персоналу набирает и обучает сотрудников. Однако нас подвело отсутствие системы обучения региональных сотрудников – стандартных стажировок и обучения оказалось недостаточно, слишком велика автономность удаленных объектов. Если магазины в Москве, ошибки устраняются быстро, а за 500 километров от столицы приходится рассчитывать только на энтузиазм и профессионализм местных сотрудников, телефонные консультации и нечастые командировки. Чтобы исправить ситуацию, мы решили начать работать с кадрами по плану. Я уже поручил отделу персонала создать систему отбора, обучения и долговременных стажировок сотрудников в новых городах. Раньше на этом пытались сэкономить. Кроме того, будет разработана программа вовлечения региональных менеджеров в жизнь компании с помощью программ повышения квалификации, ротации сотрудников, совместного отдыха.

    © StrategPlann 2009