Для предупреждения конфликтов необходимо знать их возможные источники, причины и пути профилактики. Каждый конфликт по своему уникален, неповторим по причинам возникновения, формам взаимодействия двух или более сторон, исходу и последствиям. Но даже при всей несхожести манер и стилей всё же можно выделить общие причины конфликтов.

Общие причины конфликтов:

>  материально-технические;

> хозяйственно-организационные;

> социально-демографические;

> социально-профессиональные;

> социально-психологические.

К конфликтным ситуациям между руководителем и коллективом могут привести следующие причины:

1. Недостатки в организации производства, некачественное нормирование труда, неправильное использование материальных и моральных стимулов.

2. Неправильные действия руководителя, связанные с недостатками личного характера, например с замкнутостью, грубостью, несправедливостью.

Существует и другая классификация, которая рассматривает причины конфликтов в двух аспектах: со стороны объекта — коллектива и со стороны субъекта— руководителя.

В качестве причин, вытекающих из свойств объекта, следует указать:

1) отсутствие социальной дисциплины членов коллектива;

2) наличие в коллективе социально вредных элементов;

3) сложившаяся косность и инертность в стиле работы всей группы, что ведет к большой сопротивляемости новизне;

4) неблагоприятные условия деятельности.

В качестве причин конфликтов, вытекающих из свойств субъекта и стиля работы руководителя, можно выделить следующее:

1) неподготовленность, в том числе неопытность руководителя в работе с людьми и решений производственных проблем, что ведет к недостаткам в организации труда;

2) недостаток морали, выражающийся в нечестности и грубости, стяжательстве, карьеризме;

3) недостатки характера, и прежде всего крайняя неуравновешенность, ведущая к аффективным вспышкам и резкости обращения, а также властность и отсутствие гибкости;

4) неадекватность стиля руководства уровню зрелости коллектива.

Следует выделить еще одну группу причин — взаимное понимание, когда деловое замечание или полезный совет руководителя воспринимаются подчиненными как выпад прочих или член коллектива, не уважая руководителя, подвергает некоторые стороны его работы критике. Подобные действия оцениваются как недоброжелательное отношение, подрывают авторитет начальника.

Профилактика, предупреждение деструктивных конфликтов должны постоянно быть в поле зрения администрации организации. Особую роль здесь приобретает деятельность служб управления персоналом, подразделений, отвечающих за формирование систем и организационных структур управления, разработку мотивационной политики, а так же методов организации труда.

В современной конфликтологии выделяют следующие методы профилактики конфликтов в организации:

1. Выдвижение целей, объединяющих администрацию том числе руководителей подразделений) с персоналом организации. Руководители подразделений обязаны быть проводниками целей, которые ставит перед организацией аппарат управления. В то же время цели организации, выдвигаемые администрацией, должны не только не противоречить, но и способствовать целям персонала,

2. Определение видов связи в организационной структуре управления. Разработка организационной структуры управления предполагает не только установление состава звеньев и подчиненности между ними, но и формирование всех необходимых структурных связей между подразделениями сотрудниками. Только в этом случае будут обеспечены взаимопонимание между звеньями, однозначность отношений, адресность связей, что устраняет основу взаимных претензий по поводу распределения обязанностей в организационной структуре. А наличие таких претензий часто является причиной возникновения конфликтной ситуации.

3. Баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей. Любая профессиональная деятельность в рамках организации предполагает, что исполнитель наделен служебными обязанностями по своей должности (или рабочему месту), соответствующими ей правами и ответственностью за результаты работы. Указанные характеристики должности отражаются, как правило, в описании работы, а также частично регламентируются законодательными актами (например, нормами трудового законодательства) и другими инструктивными документами. Ответственность сотрудника предполагает неукоснительное и своевременное выполнение служебных обязанностей. В ряде случаев распорядительные документы могут содержать дополнительные требования, затрагивающие ответственность исполнителя.

4. Выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений. Под временными подразделениями имеются в виду группы по выполнению комплексных программ или проектов в условиях матричных структур управления, временные творческие бригады по решению локальных исследовательских, проектных или иных задач, группы, работающие на принципах командной организации труда, а также другие подобные структурные образования. Однако организация работы в подобных формах требует неукоснительного соблюдения определенных правил. Непродуманное и поспешное создание временных подразделений чревато не только снижением эффективности управления, но и вероятностью возникновения конфликтных ситуаций. Для того чтобы свести эту вероятность к минимуму, необходимо следовать ряду рекомендаций.

Для временных подразделений должны быть установлены ясные цели и задачи. Их отсутствие приводит к тому, что создание временных структур превращается в самоцель, участники таких структур теряют интерес к подобным формам работы. Для того чтобы социально-психологический климат во временных подразделениях был благоприятным, их рекомендуется формировать на основе личностных особенностей участников. Считается оптимальным, чтобы в состав группы входили люди, выполняющие следующие профессионально-психологические роли:

• "генератор идей";

• организатор работы;

• опытный сотрудник, знающий особенности и "узкие места" групповой организации труда;

• "оппонент" — сотрудник, выполняющий роль конструктивного критика  возникающих  идей и предложений;

• исполнитель — сотрудник, который по складу характера может аккуратно и добросовестно выполнять работу вспомогательного, нетворческого характера.

5. Выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления. Делегирование полномочий — это передача части служебных обязанностей с вышестоящего на нижестоящий уровень иерархии управления. В последние годы данный метод является весьма популярным в мировой практике менеджмента. Он рассматривается как метод решения ряда текущих задач, возникающих в процессе управления, один из методов обучения персонала на рабочем месте, один из инструментов, используемых в процессе подготовки сотрудников к продвижению по службе.

В процессе делегирования полномочий необходимо определять контрольные точки выполнения задания и формы отчетности как по промежуточным результатам, так и по конечному решению задачи.

Одной из возможных причин возникновения конфликтной ситуации не только внутри подразделения, но и между его руководителем и другими звеньями структуры управления может стать неумение отделять задачи управления, которые могут быть делегированы, от тех, которые делегироваться не должны. Вопросы общей координации деятельности подразделения, выполнение общих функций управления остаются прерогативой руководителя.

Кажущийся на первый взгляд незначительным факт передачи полномочий, опосредованно, через третьих лиц может в дальнейшем привести к серьезным разногласиям между передающей и принимающей полномочия сторонами. Поэтому еще одним правилом делегирования является передача полномочий без посредников.

При делегировании полномочий всегда следует учитывать вероятность принятия неверных решений. Программа выполнения работ должна предусматривать определенные резервы для исправления возможных ошибок. Чтобы не допускать возникновения конфликтных ситуаций, руководителю необходимо помнить о том, что отсутствие ясных и конкретных деловых предложений не дает ему права высказывать недовольство в отношении сбоев при выполнении заданий. Тем более недопустимо личное недовольство в отношении исполнителей работы. Посягательство на чувство собственного достоинства — прямой путь к конфликтам.

6. Использование различных форм поощрения. Многообразие форм поощрения следует рассматривать как действенный фактор управления мотивацией к трудовой деятельности. Вместе с тем продуманная и сбалансированная политика организации в области мотивации являётся мощным средством профилактики конфликтов. Использование различных форм поощрения предполагает разработку и применение монетарных и немонетарных побудительных систем.

К монетарным можно отнести следующие побудительные системы:

- организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника премиальную политику, основанную на результативности труда и профессионального поведения сотрудников;

- участие персонала в прибылях и капитале предприятия, наиболее распространенными формами которого являются покупка сотрудниками акций собственного предприятия, тестирование части доходов персонала в развитие организации путем выпуска специальных облигаций и т. п.;

- систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определенного законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников или членов их семей и т. п.);

- бонирование заработной платы, т. е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам эти организации в целом.

К немонетарным побудительным системам можно отнести:

• открытость информационной системы фирмы, предполагающую причастность сотрудников к делам организации, форсированность персонала о всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений и т. п.;

• привлечение персонала к выработке важнейших решений как внутри подразделения, так и в организации в целом;

• использование системы гибкой занятости сотрудников, экого режима труда и отдыха;

• применение так называемых виртуальных структур травления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотрудников на своем рабочем месте;

• использование стилей и методов руководства, отвечая интересам сотрудников; моральное поощрение персонала;

• проведение совместных мероприятий (спортивного характера, вечеров отдыха, представления новых сотрудников г. п.).

Следует отметить два момента, существенных для успешного применения мотивационных систем и превращения их действенный способ профилактики конфликтов. С одной стороны, монетарные и немонетарные побудительные системы наиболее эффективны при использовании в единстве и взаимосвязи. С другой — их применение не должно приводить к нарушению требований справедливости, предоставлению кому-либо незаслуженных преимуществ.

В конфликтологии с 70-х гг. XX в. признано существование следующих пяти стилей конфликтного поведения:

> уклонение;

> приспособление;

> конфронтация;

> сотрудничество;

> компромисс.

Описав и систематизировав признаки различных стилей, американцы Кеннет Томас и Ралъф Килменн предложили при обучении менеджеров применять схематическую сетку. Сетка Томаса—Килменна демонстрирует, что выбор конфликтного поведения зависит как от интересов участвующих в конфликте сторон, так и от характера предпринимаемых ими действий.

Уклонение как стиль поведения в конфликтах характеризуется явным отсутствием у вовлеченного в конфликтных ситуацию желания сотрудничать с кем-либо и прилагать активные усилия для достижения собственных целей, равно как пойти навстречу оппонентам, стремлением уйти конфликта. Такой стиль поведения обычно выбирают в тех случаях, когда:

• проблема, вызвавшая столкновение, не представляется субъекту конфликта существенной, предмет расхождения, его мнению, незначителен, основан на вкусовых различиях; не заслуживает траты времени и сил; обнаруживается возможность достижения собственных целей иным, неконфликтным путем;

• столкновение происходит между равными или близкими по силе (рангу) субъектами, сознательно избегающими осложнений в своих взаимоотношениях;

• участник конфликта чувствует свою неправоту или имеет оппонентом человека, обладающего более высоким рангом, волей, энергией;

• требуется отсрочить острое столкновение, чтобы вызвать время, более обстоятельно проанализировать сложившуюся ситуацию, собраться с силами, заручиться поддержкой сторонников;

• желательно избежать дальнейших контактов с трудом по психическому состоянию человеком или крайне тенденциозным, чрезмерно пристрастным оппонентом, преднамеренно ищущим поводы для обострения отношений.

Приспособление как стиль конфликтного поведения отличается стремлением участников конфликта смягчить, сгладить конфликтную ситуацию, сохранить или восстановить гармонию во взаимоотношениях посредством уступчивости, доверия, готовности к примирению. В отличие от гонения, этот стиль предполагает в большей мере учитывать интересы оппонентов и не избегать совместных с ними действий. Обычно приспособление используется в тех ситуациях, когда:

участник конфликта не очень-то озабочен возникшей проблемой, не считает ее достаточно существенной для себя и потому проявляет готовность принять во внимание интересы другой стороны, уступая ей, если обладает более высоким рангом или приспосабливаясь к ней, если оказывается рангом ниже;

• оппоненты демонстрируют сговорчивость и намеренно уступают друг другу в чем-то, считаются с тем, что, мало терна, приобретают больше, в том числе добрые взаимоотношения, обоюдное согласие, партнерские связи;

• создается тупиковая ситуация, требующая ослабления накала страстей, принесения какой-то жертвы ради сохранения мира в отношениях и предупреждения конфронтационных действий, не поступаясь, конечно, своими принципами, в первую очередь нравственными;

• имеется искреннее желание одной из конфликтующих сторон оказать поддержку оппоненту, при этом чувствовать себя вполне удовлетворенным своей добросердечностью;

• проявляется соревновательное взаимодействие оппонентов, не направленное на жесткую конкуренцию, непременное нанесение ущерба другой стороне.

Конфронтация как стиль конфликтного поведения ориентирована на то, чтобы, действуя активно и самостоятельно, добиваться осуществления собственных интересов без учета интересов других сторон, непосредственно участвующих в конфликте, а то и в ущерб им. Применяющий подобный стиль поведения стремится навязать другим свое решение проблемы, уповает только на свою силу, не приемлет совместных действий. При этом проявляются элементы максимализма, волевой напор, желание любым путем, включая силовое давление, административные и экономические санкции, запугивание, шантаж и т. п., принудить оппонента принять оспариваемую им точку зрения, во что бы то ни стало взять верх над ним, одержать победу в конфликте. Как правило, конфронтацию избирают в тех ситуациях, когда:

• проблема имеет жизненно важное значение для участника конфликта, считающего, что он обладает достаточной силой для ее быстрого решения в свою пользу;

• конфликтующая сторона занимает весьма выгодную для себя, по сути — беспроигрышную позицию и располагает возможностями использовать ее для достижения собственной цели;

• субъект конфликта уверен, что предлагаемый им вариант решения проблемы — наилучший в данной ситуации, и настаивает на принятии этого решения, имея более высокий ранг;

• участник конфликта в данный момент лишен выбора и практически не рискует что-либо потерять, решительно действуя в защиту своих интересов и обрекая оппонентов на проигрыш.

Сотрудничество, как и конфронтация, нацелено на максимальную реализацию участниками конфликта собственных интересов. Но, в отличие от конфронтационного стиля, сотрудничество предполагает не индивидуальный, а совместный поиск такого решения, которое отвечает устремлениям всех конфликтующих сторон. Это возможно при условии своевременной и точной диагностики проблемы, породившей конфликтную ситуацию, уяснения как внешних проявлений, так и скрытых причин конфликта, готовности сторон действовать совместно ради достижения общей цели.

Стиль сотрудничества охотно используется теми, кто , воспринимает конфликт как нормальное явление социальной жизни, как потребность решить ту или иную проблему без нанесения ущерба какой-либо стороне. В конфликтных ситуациях возможность сотрудничества появляется в тех случаях, когда:

• проблема, вызвавшая разногласия, представляется важной для конфликтующих сторон, каждая из которых не намерена уклоняться от ее совместного решения;

• конфликтующие стороны имеют примерно равный ранг и вовсе не обращают внимания на разницу в своем положении;

• каждая сторона желает добровольно и на равноправной основе обсудить спорные вопросы, с тем чтобы, в конечном счете, прийти к полному согласию относительно взаимовыгодного решения значимой для всех проблемы;

• стороны, вовлеченные в конфликт, поступают как партнеры, доверяют друг другу, считаются с потребностями, опасениями и предпочтениями оппонентов.

Компромисс занимает срединное место в сетке стилей конфликтного поведения. Он означает предрасположенность участника (участников) конфликта к урегулированию разногласия на основе взаимных уступок, достижения частичного удовлетворения своих интересов. Этот стиль в равной мере предполагает активные и пассивные действия, приложение индивидуальных и коллективных усилий. Стиль компромисса предпочтителен тем, что он обычно преграждает путь недоброжелательности, позволяет, хотя и отчасти, удовлетворить притязания каждой из вовлеченных в конфликт сторон. К компромиссу обращаются в ситуациях, когда:

• субъекты конфликта хорошо осведомлены о его причинах и развитии, могут судить о реально складывающихся обстоятельствах, всех за и против;

• равные по рангу конфликтующие стороны, имея взаимоисключающие интересы, сознают необходимость смириться с данным положением дел и расстановкой сил, довольствоваться временным, но подходящим вариантом разрешения противоречий;

• участники конфликта, обладающие разным рангом, склоняются к достижению договоренности, чтобы выиграть время и сберечь силы, не идти на разрыв отношений, избежать излишних потерь;

• оппоненты, оценив сложившуюся ситуацию, корректируют свои цели с учетом изменений, происшедших в процессе конфликта;

• все другие стили поведения в данном конфликте не приносят эффекта.

Стиль поведения в конфликтной ситуации совпадает по значению со способом ее разрешения. Относительно общения между людьми стиль есть манера вести себя, совокупность характерных приемов, отличающих образ действий, в данном случае — способ преодоления конфликтной ситуации, решения проблемы, приведшей к конфликту.

Разрешение конфликта предусматривает две составляющие:

1) ликвидацию причин противоречия;

2) снятие или уменьшение отрицательных эмоций.

Конфликтная ситуация при деловых конфликтах изменяется, если:

1) объект конфликта устранен или подменен другим;

2) повысится ранг одного из оппонентов;

3) создаются условия, при которых оппоненты не взаимодействуют;

4) один оппонент отказывается от объекта конфликта в пользу другого;

5) оппоненты обращаются к третейскому судье;

6)один оппонент устраняется от участия в конфликте в результате структурных преобразований.

Правила поведения, обеспечивающие выход из конфликта:

• не следует расширять предмет конфликта;

• предложить позитивное решение должен обвиняющий;

• не должно быть категоричной формы общения;

• необходимо сокращать число претензий, иначе оппоненту будет трудно разобраться в том, чего от него хотят;

• избегать эмоциональных конфликтов, когда претензии переходят в оскорбление личности.