Стратегия и Управление.ru
Dec 5

Стратегия и управление

Маркетинг и реклама

Экономика и финансы



Содержание процесса управления функционированием стратегических альянсов

Процесс управления стратегическими альянсами может включать следующие положения:

1) управление альянсами для достижения конкурентоспособного преимущества;

2) определение и осознание компетентности и навыков фирмы;

3) выбор партнеров с дополнительными навыками и рынками;

4) решение проблем кадрового обеспечения альянса;

5) осознание двойственной роли стратегических альянсов.

Наиболее существенным моментом в процессе формирования и функ­ционирования стратегического альянса является достижение конкурен­тоспособного преимущества фирм, входящих в него. Необходимо отме­тить, что тщательно продуманные и организованные стратегические альянсы могут помочь фирмам лучше узнать своих партнеров, что на практике наиболее успешно используется японскими фирмами, которые укрепляют свои конкурентные позиции за счет своих американских и европейских коллег, принимающих их в различные отрасли. Причем, большинство западных фирм, за некоторым исключением, неспособ­ны использовать альянсы, чтобы приобрести новые навыки столь же эффективно, как их японские партнеры. Одна из причин этого явле­ния в том, что старшие партнеры по альянсу зачастую не в состоянии понять, что сотрудничество и конкуренция могут идти рука об руку. Вместе с тем чрезмерная зависимость фирмы от альянса создает про­блемы производственных и инженерных разработок, предоставляю­щих возможности экспериментировать и приобретать как новые, так и базовые навыки и технологии. В свою очередь, базовые навыки фир­мы со временем могут морально амортизироваться. Поэтому альянсы помогают возобновить конкурентоспособное преимущество. Причем, прекращая отношения с партнерами в одном виде бизнеса, необходи­мо не мешать им начать дело в другой сфере или вести дела, которые не оговорены в формальном соглашении.

Первым шагом, который должны предпринять руководители любой фирмы для того, чтобы понять, каким образом стратегический альянс влияет на достижение конкурентоспособного преимущества, стано­вится определение и осознание сути собственной компетентности и навыков. Многочисленные исследования зарубежных авторов сви­детельствуют о том, чтобы большинство западных фирм недооценива­ет важность обоснования собственного набора компетенций и навы­ков для создания в перспективе новых видов продукции. Вместе с тем исследования К. К. Прохалада и Д. Хамела сущности компетенций показывают, что фирмы хотят убедиться сами, каким образом порт­фель компетенций противостоит тенденциям в производстве и биз­несе. В настоящее время каждый товар воплощает серию разработок и инвестиций на приобретение навыков, использование которых полнос­тью возможно реализовать лишь в условиях стратегического альянса.

Представление о том, какими навыками фирма должна располагать, может и должно служить для ее руководителей основой как для выбо­ра партнеров по альянсу, так и для определения тех технологий и на­выков, в которых она нуждается для обеспечения будущего конкурен­тоспособного преимущества.

Вторым шагом руководства фирмы для понимания характера связи между конкурентоспособным преимуществом и альянсами должно стать осознание того обстоятельства, что большинство альянсов слу­жит временным интересам их участников. Так, например, большин­ство альянсов западных фирм было предназначено для того, чтобы существовать до тех пор, пока партнеры по альянсу не получат тех на­выков, которые они хотят приобрести. В том случае, когда партнер по альянсу преуспевает в приобретении собственных навыков, остает­ся слишком мало причин для сохранения альянса. Аналогично, вход партнера по альянсу на новый рынок со своим новым товаром одно­значно предполагает, что полезность альянса становится для него го­раздо меньшей по мере роста своих собственных навыков.

Для того чтобы избежать зависимости от партнеров по альянсу, луч­ше всего выбрать такого партнера, чьи навыки и рынки являются до­полнительными к данной фирме. Фирмы с дополнительными парамет­рами будут являться лучшими из-за гораздо меньшего потенциала в соревновании между конечными продуктами и/или рынками. В добав­лении к этому, фирмы, привносящие дополнительные навыки в альянс, могут обнаружить, что у них появляются многочисленные возможности соединения технологий различных компетенций и уровней, которые способствуют формированию принципиально новых возможностей.

Важным аспектом управления функционированием стратегических альянсов становится разработка подходов к решению их кадровых проблем.

Основной причиной, по которой большинство европейских фирм не способно получить от альянса существенных преимуществ в отли­чие от японских фирм, является то обстоятельство, что специалисты европейских фирм не закрепляются на совместных предприятиях аль­янса на длительный период времени. В свою очередь, японские фир­мы считают, что их персонал должен работать в рамках альянса для того, чтобы узнать и применить в своей деятельности ключевые навы­ки европейских партнеров по альянсу. В том случае, если персонал постоянно меняется, стратегический альянс теряет возможность сформировать критическую массу знаний и навыков. Кроме того, ежедневное функционирование альянса становится неприбыльным для всех его партнеров.

Более того, постоянное изменение штата персонала, работающего в рамках альянса, как правило, приводит к тому, что значительно упро­щается процесс «перелива» знаний и навыков от одного партнера к дру­гому. Это обусловлено тем обстоятельством, что менеджеры и техни­ческие специалисты, работающие в рамках альянса непродолжительный промежуток времени, часто разглашают важную техническую или про­ектную информацию, важность которой проявляется в перспективе.

Другой проблемой, которую необходимо решать в процессе образо­вания и дальнейшего функционирования стратегического альянса, это проблема выбора партнера по альянсу.

Зарубежный опыт формирования и дальнейшего функционирова­ния стратегических альянсов свидетельствует, что на практике, несмот­ря на достаточно ясную логику их обоснования, большинство альянсов оказались неспособными обеспечить те выгоды, которые ожидали при их создании. В связи с этим представляется целесообразным обобщить основные характеристики, которыми может обладать партнер, не под­ходящий для образования стратегического альянса. В качестве отправ­ных характеристик могут использоваться следующие.

1. В качестве потенциального партнера по стратегическому альян­су не может рассматриваться фирма, которая занимает только слабые конкурентоспособные позиции, в силу чего не может вне­сти соответствующий вклад в альянс. Например, можно привести распад альянса Siemens-KCA после того, когда неконкурентоспо­собная фирма КСА ушла из сферы компьютерного бизнеса. Дру­гими словами, выбор стратегического партнера должен осно­вываться на оценке компетенций, которыми располагает этот потенциальный партнер по альянсу.

2. В качестве партнера по стратегическому альянсу нельзя выби­рать такого, который, образно говоря, может «нанести вам удар в спину». В качестве наглядного примера можно привести согла­шение «Acme — Cleveland/Mitsubishi», в котором европейские фирмы пытались «выбить почву из-под ног японского партнера» с тем, чтобы превратиться в полноправного конкурента на рынке. Следовательно, при образовании стратегического альянса любая фирма должна осознавать, что для некоторых партнеров альянс может превратиться в средство «конкуренции с дружественны­ми фирмами».

3. В качестве потенциального партнера по стратегическому альян­су не следует выбирать фирмы, которые рассматривают его как своеобразное средство приобретения производственных навыков и способностей за счет своих партнеров. Так, например, в настоя­щее время некоторые японские предприниматели, вступая в аль­янс, рассчитывают именно на заимствование ключевых умений и способностей от своих западноевропейских партнеров для улуч­шения своего конкурентоспособного преимущества и обеспече­ния стабильности развития.

4. Стратегический альянс не следует образовывать с таким партне­ром, который ищет только собственного преобладания на рынке и будет использовать альянс во вред интересам своих партнеров. Вследствие этого в рамках альянса должен обеспечиваться свое­образный баланс власти в отношениях между партнерами. Так, если более сильный партнер по альянсу обеспечивает ресурсами более слабого для усиления его конкурентоспособности, то, как правило, он требует за это определенного контроля над решения­ми, которые принимает более слабый партнер. В качестве нагляд­ного примера следует привести ситуацию, при которой постав­щики фирмы Marcs & Spencer должны работать по ее стандартам.

5. В качестве потенциального партнера по стратегическому альян­су нельзя рассматривать фирму, которая не будет готова четко следовать заключенному соглашению о сотрудничестве. Это осо­бенно важно, поскольку в рамках альянса практически никогда не используются равные уровни обязательств. Так, например, крупная фирма может помещать в совместное предприятие око­ло 1% имеющихся у нее ресурсов, в то время как небольшая фир­ма — около 95% располагаемых ресурсов. Подобная ситуация может приводить к возникновению конфликтов между партне­рами и отвлечению внимания от решения проблем, для решения которых создавался альянс. В этой связи в начале переговоров о создании альянса необходима четкая договоренность партнеров о том, чего им следует ожидать от создания альянса и как оцени­вать вклад каждого из них в его функционирование. Кроме того, необходимо решить еще один важный вопрос: какова будет систе­ма управления стратегическим альянсом? Этот вопрос должен решаться в процессе ведения переговоров о создании стратеги­ческого альянса. В настоящее время в управлении стратегически­ми альянсами преобладает система управления, при которой один из партнеров берет на себя ответственность за деятельность совместных предприятий. Зарубежный опыт свидетельствует о том, что подобная система управления стратегическими альянса­ми является более эффективной по сравнению с системой совме­стного управления, которая задерживает принятие управленческих решений.

6. Стратегический альянс не следует создавать с партнером, который не разделяет ваши подходы к предполагаемым результатам его функционирования. Наглядным примером в этом отношении мо­жет служить альянс между корпорациями Tiny Metheusu Computer Vision, который распался главным образом из-за недостатка дове­рия между партнерами.

7. Стратегический альянс нецелесообразно создавать между фир­мами, которые имеют разные цели своего функционирования и различные типы организационной культуры, что будет значи­тельно усложнять формирование системы управления единым альянсом. Необходимо отметить, что возникновение недоверия между партнерами по альянсу, о котором говорилось выше, как правило, является результатом существующих различий в системе целей их функционирования и характере организационной куль­туры. Как считают зарубежные исследователи, неудача альянса Acme Cleveland Multi-Arc была в значительной степени обуслов­лена различиями в системе целей партнеров и разным характе­ром организационной культуры. Вполне понятно, что проблема «столкновения организационных культур» будет существовать всегда, когда в альянсе принимает участие значительное число фирм. Дальнейшая трудность в функционировании альянса обусловливается тем обстоятельством, что им необходимо управ­лять достаточно гибко, а нормой большинства бюрократически управляемых родительских корпораций является использование принципа «кнута и пряника». Зарубежные исследования пока­зывают, что в настоящее время около 60% альянсов не оправды­вают ожиданий в самом начале своей деятельности или пересмат­ривают ранее согласованные цели своей деятельности.

8. В качестве потенциального партнера не следует выбирать фир­му, которая только перенимает опыт и навыки своих партнеров, а не старается внести свой вклад в деятельность альянса по дости­жению новых преимуществ и навыков. Как свидетельствует зарубежный опыт функционирования стратегических альянсов, такого рода политику проводят некоторые японские фирмы. За последние годы они в основном использовали стратегические альянсы для того, чтобы развивать свои собственные навыки и умения для получения конкурентоспособного преимущества.

Зарубежные исследователи, обобщая практический опыт образова­ния и распада стратегических альянсов, сформулировали ряд условий, необходимых для успешного функционирования альянсов:

1)  доверительный характер отношений между партнерами по аль­янсу;

2) заключение соглашения об инвестировании на долгосрочный пе­риод времени;

3) взаимозависимость партнеров по стратегическому альянсу, что позволяет сохранять сбалансированность власти внутри его;

4) управляемость связей и контактов, возникающих внутри страте­гического альянса;

5) все партнеры в рамках стратегического альянса должны инфор­мировать друг друга относительно планов и направлений своей деятельности;

6) разработка специального механизма поддержки функционирова­ния стратегического альянса.

Кроме того, отметим, что неудачи функционирования стратегических альянсов обусловлены недостаточно рациональным мышлением лиц, которые принимают управленческие решения в рамках стратеги­ческого альянса.

Вместе с тем при формировании системы управления стратегически­ми альянсами следует учитывать их двойственный характер, связанный с действием процессов сотрудничества и конкуренции.

Попытка заключить альянс без понимания, каким образом он будет способствовать получению или возобновлению конкурентноспособ- ного преимущества, является общей ошибкой большинства западных фирм, особенно создающих альянсы с японскими партнерами. Стрем­ление рассматривать альянсы в качестве средства получения недоро­гих источников полуфабрикатов или комплектующих изделий, а так­же избежание инвестиций в приобретение новых производственных навыков и умений, делает их привлекательными для большинства фирм, которые сталкиваются с необходимостью значительных затрат капитала. При этом эти фирмы упускают из вида то обстоятель­ство, что в большинстве случаев альянсы создаются с намерением обезвредить потенциальных конкурентов. В этой связи одним из ос­новных аспектов управления стратегическими альянсами должна стать разработка своеобразной «защитной» стратегии, которая при­звана помочь управленческим работникам каждой фирмы сопостав­лять собственную стратегическую уязвимость и стратегические наме­рения своих партнеров в их совместном сотрудничестве и достижении конкурентоспособного преимущества.

Следовательно, в рамках стратегического альянса сотрудничество между партнерами может перерасти в конкуренцию между ними в це­лях заимствования друг у друга новых технологий и производствен­ных навыков.

В заключение необходимо отметить, что многие теоретические и прак­тические аспекты создания и функционирования стратегических альян­сов остаются до настоящего времени недостаточно разработанными.

 
Опубликовать в Twitter Написать в Facebook Поделиться ВКонтакте В Google Buzz Записать себе в LiveJournal Показать В Моем Мире В дневник на LI.RU Поделиться ссылкой на Я.ру