Стратегия и Управление.ru
Dec 10

Стратегия и управление

Маркетинг и реклама

Экономика и финансы



Управление в условиях стратегических неожиданностей

В реальной жизни некоторые проблемы ускользают от наблюдателей, как бы они ни старались их выявить, и превращаются в стратегичес­кие неожиданности. Это означает, что:

- проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям;

- она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту организации;

- неумение принять организацией адекватные контрмеры приво­дит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибылей;

- контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существую­щий в организации порядок действий этого сделать не позволяет.

Самые большие трудности возникают при сочетании всех четырех факторов. Прежние стратегии и планы не годятся, поскольку задачи яв­ляются принципиально новыми, а информация, которую нужно освоить и изучить, идет огромными потоком. При такой ситуации организации угрожают информационные перегрузки. Внезапность и вероятность крупной потери осознается в организации настолько глубоко, что возни­кает угроза всеобщей паники. Инициатива снизу, в обычных условиях ускоряющая принятие контрмер, в условиях стратегической неожидан­ности теряет действенность и даже может оказаться небезопасной. Управляющие низших звеньев, оказавшись без указаний к действию, на­чинают «тянуть одеяло на себя» и создают неразбериху. Наконец, заботы о сохранении здорового морального климата и сложности, связанные с неожиданной ситуацией, отвлекают внимание от повседневной ра­боты — производства, сбыта и распределения продукции.

Если организация предполагает, что уровень внешней нестабиль­ности является существенным, то она должна заняться подготовкой системы чрезвычайных мер при стратегической неожиданности. Характерные черты этой системы состоят в следующем.

1. В условиях стратегической неожиданности включается комму­никационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций, которая действует, пересекая границы организационных подразделений, фильтрует информацию и быстро передает ее во все звенья орга­низации.

2. На время чрезвычайного положения перераспределяются обязан­ности руководства: одна группа посвящает свое внимание контро­лю и сохранению здорового морального климата в организации; другая — ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов; третья — занимается принятием чрезвычайных мер.

3. Для выработки чрезвычайных мер вводится в действие сеть опе­ративных групп:

- руководители и члены оперативных групп, невзирая на сло­жившиеся каналы внутриорганизационных взаимосвязей, со­ставляют подразделения или группы стратегического действия, а не планирования;

- связь между оперативными группами и группой управляющих высшего звена строится напрямую;

- группа управляющих, принадлежащая к высшему руководству, формулирует общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление;

- низовые оперативные группы выполняют работу на своих уча­стках в рамках общей стратегии.

4. Оперативные группы и связи между ними формируются заранее и проходят испытания. Для этого заранее может быть организо­вано несколько систем связи различного назначения: одна для решения неожиданных проблем в области сбыта, другая — в об­ласти технологий, третья — в области политики и т. д. При этом оперативные группы обучаются быстро реагировать на прин­ципиально новые проблемы, сочетая точные методы анализа с творческим подходом.

Причем решаются реальные стратегические задачи, как если бы они возникли неожиданно.

За очень редкими исключениями организации не располагают и даже не готовят для себя формальные системы управления в усло­виях стратегической неожиданности. Основные черты системы, опи­санной выше, соответствуют реальному опыту решения непредвиден­ных задач в отдельных организациях.

По мере нарастания непредсказуемости внешней среды передовые организации разрабатывали все более сложные и быстродействую­щие системы управления в новых условиях. Однако наряду с этим управляющие многих других организаций и ряд ученых предложили противоположное решение: упростить процесс и уменьшить период долгосрочного планирования, отказаться от планирования в пользу интуиции и опыта.

По нашему мнению, оба подхода заслуживают внимания. Успешно противостоять воздействию внешней среды можно в том случае, если сложность и быстрота принятия решений в организации соответствуют сложности и быстроте происходящих изменений. Организация может ничего не добиться упрощенными или слишком сложными решения­ми. Таким образом, для того чтобы справляться со все более сложными проблемами своего окружения, менеджменту нужно строить все более сложные системы управления.

В современной литературе, которая рассматривает проблемы и прин­ципы управленческого поведения, делается вывод о том, что как отдель­ные люди, так и целые организации, не могут справиться с проблемами, сложность которых превышает некоторый определенный уровень (кон­цепция ограниченной рациональности) не в состоянии ни понять, что происходит вокруг, ни осуществлять рациональную стратегию органи­зации. В настоящее время многое авторы говорят о том, что сложность общества превысила меру понимания тех, кто отвечает за руководство им, а масштабы и сложность деятельности некоторых организаций уже превзошли все возможности управляющих.

Таким образом, для разрешения конфликта между потребностью во все большей сложности, которую диктует необходимое разнообразие, и необходимостью в простоте, вытекающей из ограниченной рацио­нальности, необходимо уменьшение сложности как на уровне органи­зации, так и на уровне общества. Однако это вовсе не означает, что сложным задачам соответствуют упрощенные решения.

Следовательно, если руководство не хочет усложнять управленчес­кие системы организации до уровня, соответствующего условиям сре­ды, оно должно пойти по линии упрощения стратегической позиции, покинув нестабильные сферы деятельности. Определяющими для организации при выборе системы управления являются два фактора: императивы внешней среды и уровень притязаний, установки управ­ляющих. Если организация рассчитывает обеспечивать оптимальную рентабельность при имеющемся у нее наборе видов деятельности и в рамках принятых ею стратегий конкуренции, то ей как минимум необходимо выбрать для себя систему, соответствующую тому уров­ню нестабильности, который она считает вероятным для данной сово­купности видов деятельности в будущем.

 
Опубликовать в Twitter Написать в Facebook Поделиться ВКонтакте В Google Buzz Записать себе в LiveJournal Показать В Моем Мире В дневник на LI.RU Поделиться ссылкой на Я.ру