Стратегия и Управление.ru
Dec 10

Стратегия и управление

Маркетинг и реклама

Экономика и финансы



Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирования стратегических задач

При разработке идеи стратегического планирования и управления было ясно, что возможности перехода к новым видам деятельности зависят от того, насколько организация в состоянии успешно в них функциониро­вать. Поэтому выбор стратегии исходил из того, насколько новые страте­гии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса соответ­ствуют накопленному потенциалу организации. Следовательно, одним из первых этапов в разработке принципов стратегического управления и планирования стал анализ потенциала организации, с выявлением и оценкой ее сильных и слабых сторон.

9.1
Рис. 9.1. Эволюция управленческих систем

Вместе с тем на определенном этапе развития стало понятно, что та­кая ориентация только на накопленный потенциал организации сужает возможности ее стратегических действий. Предприятия не могли найти для себя перспективную отрасль, чтобы в ней можно было реализовать накопленный опыт. Более того, даже при обновлении конкурентных стратегий в рамках обычной деятельности компании накопленный опыт нередко оборачивался слабой стороной и не давал осваивать про­являющиеся инновации. Традиционная ориентация на массовое произ­водство стандартного товара (услуги) перестала удовлетворять рынок, требовавший большего разнообразия продуктов и услуг.

нестабильности уровня Н, возможен ряд стра­тегий, обеспечивающих успех: от С^ до Cjr Пользуясь методом анали­за отклонений от целей, организация выбирает ту стратегию CjM кото­рая лучше всего отвечает ее целям. Вместе с тем успех стратегии во внешней среде будет зависеть от внутренних возможностей организа­ции. Существуют две взаимодополняющие группы таких возможнос­тей: функциональные (НИОКР, маркетинг, производство и др.) и об­щеуправленческие. Поэтому, пока уровень внешней нестабильности сохраняет для организации значение Н, успешная реализация страте­гии требует возможностей Вф и В!,.

Из анализа факторов нестабильности внешней среды можно сде­лать вывод о том, что если в дальнейшем ее уровень будет повышаться (или понижаться) до точки IГ.„ то значения наилучших для организа­ции стратегий будут располагаться между точками Сд и С\ В резуль­тате чего организация должна будет не только перейти к стратегии С2ц, но и одновременно располагать возможностями В^ и В^.

Исходя из сказанного, следует, что в стратегическом менеджменте планирование изменений возможностей организации сочетается с пла­нированием стратегии ее развития. Сложность процедуры обуслов­лена тем, что:

- существует взаимосвязь между стратегией и организационными возможностями;

- применяется в работе потенциал отдельных производственно- хозяйственных функций (финансов, маркетинга, производства, НИОКР и т. д.), на основе которого осуществляется сам процесс планирования потенциалаобщеорганизационногоуправления.

В стратегическом менеджменте принято выделять следующие пять взаимосвязанных компонентов, на которых базируются возможности общеорганизационногоуправления.

1. Квалификация и уровень подготовки управленческого аппарата организации.

2. Внутриорганизационный климат и культура организации.

3. Иерархия и структура власти.

4. Организационная структура компании и методы работы.

5. Организаторские способности общеуправленческого персонала.

Рассмотрим более детально основные отличия стратегического пла­нирования от управления посредством выбора стратегических позиций.

1. Первое состоит в дополнении планирования потенциала ор­ганизации планированием ее стратегии. Вне связи планирования с необходимостью кардинальных изменений возможностей общеорга­низационного управления (например, другая квалификация уп­равленческого аппарата) реализация плана встречает сильное со­противление внутри существующей организации, что обусловлено ходом выполнения плана не принятием специальных мер, направ­ленных на уменьшение (преодоление) внутриорганизационного со­противления либо на выработку умения.

2. Второе заключается в том, что по ходу реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей про­исходит систематическое преодоление сопротивления переменам.

Необходимо отметить, что эволюция управленческих систем (рис. 9.1) обусловлена, во-первых, растущей неожиданностью событий и, во- вторых, усиливающейся нестабильностью внешней среды, которая сильно сокращает возможность организации предвидеть и планиро­вать будущие тенденции своего развития.

Таким образом, принципы планирования и предвидения новых за­дач путем разработки стратегий оказались непригодными для своевре­менного реагирования на происходящие события, которые лишь ча­стично предсказуемы в силу динамичности развития. В этой связи стратегическое планирование и управление целесообразно дополнить управлением на основе ранжирования задач.

Управление на основе ранжирования задач (или планирование своевременных решений) представляет собой процесс, затрагиваю­щий все уровни организации и продолжающийся несколько месяцев. Данный процесс очень сложен для организации, так как у нее не хва­тает сил справляться с внешними непредсказуемыми событиями (но­выми политическими решениями, иностранными конкурентами, на­учно-техническим прогрессом и его внезапными прорывами и т. д.).

В рамках управления с использованием ранжирования выполняют­ся следующие мероприятия.

1. Проводится постоянное отслеживание тенденций изменения внеш­ней среды.

2. Осуществляется анализ выявленных тенденций изменения внеш­ней среды и проводится оценка срочности принятия решений, ко­торые доводятся до сведения высшего руководства организации на регулярных совещаниях, по мере возникновения новых угроз и новых возможностей.

3. Руководство высшего звена и планово-экономическая служба предприятия рассматривает полученные результаты анализа внешних и внутренних тенденций предприятия и в свою очередь ранжирует их по четырем категориям:

- самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения, отправляются на изучение, в ходе которого су­ществующими подразделениями организации разрабатыва­ются и принимаются приемлемые решения, в случаях необходи­мости для их решения формируются специальные оперативные группы;

- важные задачи средней срочности, которые могут быть реше­ны в пределах следующего планового периода;

- важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля;

- задачи, которые являются несущественными для предприя­тия и не заслуживают дальнейшего рассмотрения.

4. Высшим руководством предприятия контролируются решения, принимаемые подразделениями компании, и оцениваются с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий.

5. Руководство должно постоянно пересматривать и обновлять спи­сок возникающих проблем и их приоритетность.

С точки зрения практического использования метод управления пу­тем ранжирования стратегических задач является сравнительно про­стой системой отслеживания тенденций изменения внешней и внутрен­ней среды организации.

 
Опубликовать в Twitter Написать в Facebook Поделиться ВКонтакте В Google Buzz Записать себе в LiveJournal Показать В Моем Мире В дневник на LI.RU Поделиться ссылкой на Я.ру