Стратегия и Управление.ru
Dec 10

Стратегия и управление

Маркетинг и реклама

Экономика и финансы



Управленческие решения

Управленческое решение — это нахождение определенно­го варианта действий посредством выявления и оценки альтерна­тив, осуществление этой деятельности и ее конечный результат.

Управленческие решения классифицируются по следую­щим признакам:

  • по стадиям жизненного цикла товара;
  • по подсистемам системы менеджмента;
  • по сферам деятельности;
  • по масштабности;
  • по организации выработки;
  • по видам и количеству целей;
  • по иерархии планирования (стратегические, тактиче­ские, оперативные);
  • по выполняемым функциям (функциональным областям);
  • по объектам воздействия;
  • по времени (краткосрочные, средне- и долгосрочные);
  • по методам формализации;
  • по степени использования информации;
  • по общим функциям управления;
  • по формам отражения;
  • по уровням принятия решения (на уровне индивида, подразделения или организации);
  • по степени структурированности (слабо структурирован­ные — не запрограммированные и высоко структурированные — запрограммированные);
  • по содержанию (экологические, социальные, организа­ционные, научные, технические и т. д.);
  • по глубине воздействия (одноуровневые, многоуровне­вые);
  • по направлению решения (внутрь организации или за ее пределы);
  • по степени обязательности (носящие категоричный ха­рактер, носящие характер рекомендаций);
  • по лицу, принимающему решение (индивидуальное или групповое);
  • по степени обязательности (носящие категорический ха­рактер, носящие характер рекомендаций);
  • по количеству задействованных при формировании ре­шения уровней иерархии;
  • по способам передачи.

Принятие и реализация решений — это «центр», вокруг которого вращается деятельность организации. Решение мож­но рассматривать как результат управленческого труда, а его принятие и реализацию — как процесс, ведущий к этому ре­зультату.

Принятие решений сокращает разрыв между настоящим и будущим организации. Данный процесс лежит в основе планиро­вания деятельности организации, так как план — это набор реше­ний по размещению ресурсов для достижения целей.

Для принятия правильных решений требуются знания и опыт. Значительную роль в этом играет также и интуиция. Она включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция — это умение держать все, что связано с про­блемой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одновре­менный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу. Очень часто опытные руководители, приняв правильное решение, за­трудняются объяснить, как они это делали.

Принятие и реализация решений — сложный процесс, со­стоящий из нескольких стадий и этапов. Этот процесс имеет формализованный характер, его принципиальная схема изобра­жена на рис. 3.7.

Стадия признания необходимости решения включает этапы:

  • признание наличия проблемы;
  • формулирование проблемы;
  • определение критериев решения проблемы.

3.7

Рис. 3.7. Процесс принятия и реализации управленческого решения

Процесс протекает по-разному для структурированных и неструктурированных проблем. В первом случае признание про­блемы происходит достаточно прямолинейно, во втором — имеет­ся точная информация о тенденциях развития организации и ее внешнем окружении.

При формулировании проблемы она может быть определе­на как возможная, кризисная или повторяющаяся. Повторяющие­ся проблемы относятся к структурированным, а возможные и кризисные — к неструктурированным. Следовательно, для струк­турированных проблем необходимы программированные реше­ния, для неструктурированных-непрограммированные.

Определение и формулирование проблемы позволяют ме­неджеру ранжировать ее в ряду других проблем, где приводятся проблемы от наиболее важных до наименее.

При определении критериев успешного решения выбира­ются критерии двух типов: «мы должны» и «мы хотим». Во вто­ром случае рассматриваются цели, которые желательны. Этот критерий заставляет думать о возможных вариантах, при этом не исключаются идеальные.

Стадия выработки и принятия решения состоит из сле­дующих этапов:

  • разработка альтернативных вариантов решения;
  • оценка альтернативных вариантов;
  • выбор и принятие решения.

Многие альтернативные решения известны из предыдущего опыта. Однако нередко возникают новые уникальные проблемы. В этих случаях необходим творческий подход. Существуют ме­тоды поиска альтернатив: «мозговая атака», метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, причинно- следственная диаграмма, карта мнений.

Все выявленные альтернативы должны быть сравнены или оценены. Их оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон с помощью количественных и качествен­ных измерителей. При этом применяются следующие методы: критериальное сравнение Кепнера-Трегое, платежная матрица, дерево целей или решений, с помощью которого можно получить общую картину решения: выборы, риски и возможные исходы.

Для обеспечения высокого качества и эффективности управленческих решений необходимо выделять критерии их оценки. Важнейшими критериями, на основе которых следует производить оценку рассматриваемых альтернативных вариантов решений, могут быть следующие:

- необходимые финансовые ресурсы;

- ожидаемый эффект от реализации проекта;

- риск и неопределенность;

- степень конкретизации решения;

- время (осуществления проекта или вложения инвести­ций);

- качество объекта;

- масштаб (объем) производства объекта;

- освоенность объекта в производстве;

- условия применения (эксплуатации) объекта;

- надежность объекта;

- технические характеристики объекта;

- фирма-производитель (насколько известна и уважаема);

- другие.

Для осуществления сравнения альтернативных вариантов решений они должны приводиться в сопоставимый вид по приве­денным выше критериям.

При этом альтернативные варианты решения будут отли­чаться по тем или иным критериям. Задача специалиста, менед­жера или лица, принимающего решение, заключается в проведе­нии комплексного анализа конкретной ситуации с целью обеспе­чения сопоставимости по максимальному количеству критериев. Чем больше учтенных критериев, тем выше точность прогноза эффективности решения.

Важной составляющей процесса выработки управленче­ских решений является управление рисками. Невозможно выбрать лучшую альтернативу готовящегося управленческого решения, не учитывая возможные риски, связанные с его реализацией. Управление рисками предполагает:

1. Классификацию рисков (финансовые, производственные, инфляционные, кадровые и др.).

2. Сбор и анализ информации с учетом выявленных рисков.

3. Выбор того или иного метода управления рисками (на основе результатов анализа собранной информации):

  • избегание риска;
  • передача риска (к примеру, страховой компании);
  • уменьшение тяжести возможных негативных последст­вий риска;
  • снижение вероятности риска.

Оценка альтернативных вариантов решения и выбор наи­лучшего из них предполагают учет всех возможных рисков и изучение доступной информации по каждому из них. Выбранное решение не всегда характеризуется минимальным риском, так как альтернативные решения сравниваются и по другим критериям.

Важным методом оптимизации управленческих решений является моделирование, которое, в свою очередь, делится на ло­гическое, физическое и экономико-математическое.

В основе логического моделирования лежит анализ факто­ров, определяющих выбор решения.

Физические модели представляют собой пропорционально уменьшенные в несколько раз и изготовленные из разных мате­риалов натуральные объекты. Их изготавливают в уменьшенном виде с целью экономии материалов для проверки эстетических, компоновочных и других характеристик объекта.

Экономико-математическое моделирование представляет собой процесс выражения экономических явлений математиче­скими моделями. Экономическая модель — это схематичное пред­ставление экономического явления или процесса с использовани­ем научной абстракции, отражение его характерных черт. Мате­матические модели — основное средство решения задач оптими­зации любой деятельности. По своей сути эти методы — средство плановых расчетов. Ценность их для экономического анализа и оптимизации решений состоит в том, что они позволяют оценить напряженность плановых заданий, определить лимитирующую группу оборудования, видов ресурсов и т. п. Математическое мо­делирование явлений и процессов дает возможность получить четкое представление об исследуемом объекте, охарактеризовать и количественно описать его внутреннюю структуру и внешние связи.

Экономико-математическая модель должна быть адекват­ной действительности, отражать существенные стороны и связи изучаемого объекта. Имеются принципиальные черты, характер­ные для построения любой экономико-математической модели. Процесс моделирования можно условно разделить на три этапа:

1. анализ закономерностей, свойственных изучаемому яв­лению или процессу, и эмпирических данных о его структуре и особенностях (на основе анализа формируются модели);

2. определение методов, с помощью которых можно ре­шить задачу;

3. анализ полученных результатов.

Выбором альтернативы завершается процесс принятия ре­шения. При этом используются три метода: учет прошлого опы­та; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Первый метод применяется чаще, чем другие. Однако не­обходимо иметь в виду, что не всегда можно учитывать прошлый опыт при планировании, так как он носит ситуационный харак­тер. Он становится полезным, если проведен его тщательный анализ, в результате которого выявлены причины успеха или не­удач.

При проведении эксперимента одна или несколько альтер­натив проверяются на практике. Например, новое назначение не­редко проверяется в ходе стажировки. Этот метод широко при­меняется, однако для его проведения, как правило, требуются значительные затраты. Кроме того, у менеджера и после экспе­римента остаются сомнения, что будущая ситуация будет копи­ровать настоящую, поэтому необходимо, чтобы его результаты были всесторонне рассмотрены и проанализированы.

Весьма эффективным методом выбора альтернатив счита­ется проведение исследований и анализа. Он предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между ее наи­более важными переменными, ограничениями и основами, а так­же разложение проблемы на составляющие части и их изучение. При разработке различных моделей решения используются ком­пьютеры.

Стадия реализации решения включает:

  • организацию выполнения решения;
  • анализ и контроль выполнения решения;
  • обратную связь и корректировки.

Следует заметить, что на практике нередко имеет место не­дооценка данной стадии — выполнения решений. Очевидно, рас­пространено предположение, что если решение принято, то оно обязательно будет выполнено. В результате этого весьма низким является процент реализации многих решений.

Организация выполнения решения предусматривает коор­динацию усилий многих людей. Менеджер должен мотивировать людей на реализацию решения. Для этого нужно составить план мероприятий по выполнению решения, распределить права и обязанности среди участников с учетом того, чтобы были макси­мально использованы их способности. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией, отрегулиро­вать отношения между участниками, согласовать их интересы.

Необходимо также отработать механизм получения инфор­мации о ходе выполнения решения, включающий систему обна­ружения ошибок и достижений, что даст возможность корректи­ровать действия. Наилучшей считается информация из первоис­точников, так как в этом случае более правильно оцениваются проблемы и их решения, а также появляется возможность пока­зать подчиненным заинтересованность менеджера в решении проблемы.

Таким образом, принятие и реализация управленческого решения представлены здесь как рациональный процесс, т. е. как серия стадий и этапов, через которые должен пройти менеджер, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения воз­никшей проблемы. Соответствует ли это реальной практике? Да­леко не всегда, так как имеется ряд ограничений, препятствую­щих применению рациональной модели в процессе принятия ре­шения. А именно:

  • иногда менеджеры не знают, что проблема существует, так как либо они перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;
  • недооценка некоторыми менеджерами соблюдения всего процесса принятия решения или незнание его;
  • во многих случаях рассматриваются не все альтернати­вы, а при их оценке и выборе слабо учитываются так называемые качественные или неосязаемые факторы;
  • выполнение решения не всеми менеджерами связывает­ся с самим решением.

Кроме того, принятию рациональных решений в современ­ных условиях препятствует так называемая «асимметричность информации». В связи с этим в основе решений, принимаемых сейчас фирмой, ее менеджментом, лежат «рутины». Каждая из таковых — некая устойчивая совокупность сложившихся на осно­ве опыта и интуиции методов и приемов решения проблем. Более того, даже если ситуация существенно меняется и фирме необхо­димо перестраиваться, она не ищет оригинального решения, а использует ранее выработанное, рутинное. Фирмы, избегая риска «рациональных решений», ведут конкурентную борьбу на основе «рутин», определяя в результате рыночного отбора наиболее эф­фективные из них.

Следует заметить, что в приведенном процессе принятия и реализации запрограммированного управленческого решения, в строгом следовании при этом одного этапа за другим имеется не­которая условность. Дело в том, что менеджер, принимая и осу­ществляя решение, нередко одновременно анализирует текущую ситуацию, ставит цели и подцели ближайших и перспективных действий, прогнозирует их возможные последствия и варианты развития событий, передает информацию и распоряжения подчи­ненным, согласовывает свои действия с ними и остальными уча­стниками управленческого процесса, организует, координирует, мотивирует, а также воспитывает сотрудников.

Весьма характерными недостатками, допускаемыми в про­цессе подготовки и принятия управленческих решений, являются следующие:

- принятие решений на безальтернативной основе;

- отсутствие прогнозирования или ошибочное прогнози­рование тенденций развития внешней среды;

- к процессу подготовки решений, к решению проблем не привлекаются работники разных уровней управления, рядовые сотрудники и рабочие;

- не производятся расчеты затрат на реализацию решений;

- отсутствуют сроки выполнения и ответственные за вы­полнение решений;

- принимаемые решения недостаточно конкретны;

- ошибочное прогнозирование или отсутствие прогнози­рования тенденций развития внутриорганизационной среды;

- не определены возможные негативные последствия (ре­зультаты) каждого варианта решения;

- не определены возможности положительного исхода для каждого варианта решения;

- не выработаны критерии для оценки каждого варианта решения;

- отсутствие целей Или ошибочно выбранные цели;

- ошибочно выбраны критерии, на основе которых при­нимается решение;

- недостаточно привлекается достоверной информации при подготовке и принятии решений;

- не рассчитывается эффективность реализации прини­маемых решений;

- игнорируются или слабо учитываются факторы внешней среды;

- игнорируются или слабо учитываются факторы внутри- организационной среды;

- не отработана процедура подготовки и принятия управ­ленческих решений;

- не отработана и не закладывается в решения процедура реализации принятых решений.

В современном бизнесе принятие управленческих решений происходит подчас в условиях:

- неопределенной ситуации;

- отсутствия необходимой информации;

- дефицита времени.

В таких условиях менеджеры вынуждены опираться на ин­туицию, которая основывается на знаниях об объекте принятия решения плюс опыте (пережитом, наблюдаемом или воображае­мом). Интуитивное решение выглядит как озарение. Тем не менее озарение возможно лишь в том случае, если человек владеет ин­формацией по данному вопросу. Люди, склонные к принятию решений на основе интуиции, очень восприимчивы к новой ин­формации, которая в значительной мере питает их интуицию.

Показателями качества управленческих решений явля­ются:

  • энтропия, т. е. количественная определенность связей между элементами системы менеджмента и решения;
  • вероятность риска достижения цели;
  • правомерность, непротиворечивость существующим за­конодательным и нормативным актам;
  • возможность применения качественной системы учета и контроля за реализацией решения;
  • затраты на принятие и реализацию решения;
  • эффективность решения.

Важную задачу для руководства организации (подразделе­ния) составляет обеспечение высокого качества и эффективности принимаемых управленческих решений. Основными условиями этого являются:

  • наличие и использование качественной информации, ха­рактеризующей параметры «выхода», «входа», «внешней среды» и «процесса» системы разработки решения;
  • применение методов функционально-стоимостного ана­лиза, прогнозирования, моделирования и экономического обос­нования решения;
  • количество уровней управления организации, задейст­вованных при подготовке проекта решения;
  • структуризация проблемы и построение дерева це­лей;
  • обеспечение многовариантности решений;
  • обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;
  • правовая обоснованность принимаемого решения;
  • разработка и функционирование системы ответственно­сти и мотивации, т. е. побуждения работников качественно и в срок выполнить решение;
  • наличие механизма реализации решения;
  • наличие возможности у исполнителей реализовать ре­шение.

Выполнить перечисленные условия обеспечения высокого качества и эффективности управленческих решений довольно трудно, и это требует значительных средств. Речь о выполнении полного набора перечисленных условий может идти только для рациональных управленческих решений по дорогим объектам (проектам). Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управ­ленческого решения. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий повы­шения качества и эффективности решений на основе автоматиза­ции системы менеджмента.

В каждом предприятии (организации) складывается от­дельная система принятия управленческих решений, включаю­щая субъекты принятия решений. Обычно их делят на три груп­пы — акционеры, менеджеры, работники. Однако в практике управления эти группы лиц, во-первых, не выступают как цело­стные субъекты, во-вторых, неравноправно представлены в меха­низме принятия и реализации решений.

В результате этого функционально-управленческую конфи­гурацию системы принятия и реализации решений типичного со­временного российского промышленного предприятия можно представить шестью участниками:

  • руководитель предприятия (генеральный директор);
  • администрация предприятия (заместители генерального директора, высшие линейные и функциональные руководители);
  • акционеры (собственники) предприятия как физические или юридические лица;
  • общее собрание акционеров предприятия;
  • трудовой коллектив предприятия;
  • работники предприятия.

При этом обследования показывают следующее условное распределение «весов» участников системы принятия решений. Генеральный директор — 10 баллов, высший менеджмент — 4, ра­ботники — 2, акционеры — 4, общее собрание акционеров — 5, тру­довой коллектив — 3 балла, что говорит о перекосе в распределе­нии властных функций и ответственности, пренебрежении инте­ресами работников и мелких акционеров, создает питательную почву для оппортунизма всех участников производства.

Это требует изменения сложившегося положения, согласо­вания объема прав и ответственности каждого из участников и учета интересов каждого из них в принятии и выполнении реше­ний. Система интересов участников должна быть консолидиро­вана и приведена в соответствие с интересами предприятия как самостоятельного и целостного субъекта экономики.

 
Опубликовать в Twitter Написать в Facebook Поделиться ВКонтакте В Google Buzz Записать себе в LiveJournal Показать В Моем Мире В дневник на LI.RU Поделиться ссылкой на Я.ру