Методы стратегического управления

При стратегическом планировании руководство организации сталки­вается с рядом проблем, которые определяют ее положение на рынке. Сформулируем эти проблемы в виде вопросов:

- Какие направления бизнеса сворачивать?

- Какие направления бизнеса развивать?

- В какой бизнес перейти?

Планирование стратегической позиции в бизнесе базируется на том, чем компания занимается в данный момент, какие направления ею не охвачены, а также что более и что менее важно в осуществляе­мой организацией деятельности.

Единицей анализа деятельности организации, ее окружения, с точ­ки зрения определения тенденций развития и возможных опасностей, стала стратегическая зона хозяйствования — СЗХ, которая рассмот­рена выше. Поэтому при разработке стратегии и выборе курса дей­ствий на предприятии должны быть определены и проанализированы соответствующие СЗХ. Результатом такого выявления и анализа долж­на стать оценка перспектив, в разрезе темпов роста, нормы прибыли, стабильности и технологий.

Возможный порядок выделения стратегических зон хозяйствова­ния рассмотрим на рис. 9.7.

При выборе конкурентного статуса проводится анализ, который по­могает организации. Во-первых, в определении стратегии, управлен­ческих возможностей и ресурсов, которые организация должна сосре­доточить в СЗХ по своему выбору. Во-вторых, в определении программы краткосрочного распределения ресурсов между СЗХ.

 

Рис. 9.7. Порядок выделения стратегических зон хозяйствования

Сбалансированность набора СЗХ с различными жизненными цик­лами дает ответ на один из важнейших вопросов для организации в современных условиях хозяйствования: каким должен быть набор СЗХ на длительную перспективу и какие зоны хозяйствования орга­низация должна стремиться освоить.

Для оптимизации деятельности в краткосрочной перспективе ис­пользуется матричный анализ. Но если проведенное исследование по­казывает, что имеющийся у организации набор СЗХ в целом недоста­точно привлекателен или существует сильное отличие краткосрочных перспектив от долгосрочных, то организации необходимо дополнитель­ное изучение своих стратегических позиций. Дополнительный анализ должен проводиться с целью обеспечения равновесия между долго­срочной и краткосрочной рентабельностью и обеспечения стабильного положения фирмы на рынке в условиях конкурентной борьбы.

Нарушение равновесия угрожает положению фирмы на рынке, что видно на рис. 9.8, где сравниваются две организации Л и Б с различны­ми перспективами роста и рентабельности.

Из рисунка видно, что организация А через определенное время мо­жет стать нерентабельной, а организация Б будет работать успешно.

Таким образом, следует вывод, что управление стратегическим на­бором на предприятии — это необходимый инструмент благоприятно­го существования фирмы на рынке в долгосрочной перспективе.

Наиболее удобным инструментом для сбалансирования ближних и дальних перспектив может служить матрица баланса жизненных циклов, представленная на рис. 9.9.

 

Рис. 9.8. Сопоставление двух наборов СЗХ

В данной матрице каждая СЗХ вписывается а клетку, обозначаю­щую фазу ее жизненного цикла в близкой и дальней перспективе, и ожидаемый конкурентный статус организации. Также матрица содер­жит клетки для дополнительной информации, где каждая СЗХ долж­на быть обозначена кругом, диаметр которого соответствует размерам рынка, а сектор в этом круге показывает долю фирмы на этом рынке. Такая матрица наглядно демонстрирует ближайшую и дальнюю перспективу организации, поэтому может быть наглядным демонстра­ционным материалом для определения правильности выбора того или иного курса действий и сбалансированности работы.

Для разработки данной модели на предприятии необходимо выпол­нить следующие виды работ.

1. Распределить СЗХ с необходимой информацией между соответ­ствующими клетками блоков матрицы — долгосрочной и крат­косрочной перспектив (выбрав фазу жизненного цикла, будущий конкурентный статус, масштабы рынка и долю организации на этом рынке).

2. Просуммировать объемы продаж и прибылей и записать полу­ченные результаты в верхние ячейки в строку экстраполяция (в краткосрочном и долгосрочном блоке). Просуммировать по го­ризонтали и вписать в последние ячейки клеток каждой строки полученные суммы: средние объемы продаж и средние прибыли организации в ближайшей и дальней перспективе.

3. Определить и вписать контрольные показатели. Контрольные цифры зависят от:

 

Рис. 9.9. Матрица балансов жизненных циклов

- результатов, которые ожидает руководство в перспективе;

- наличия ресурсной базы для сглаживания разницы между ожи­даемыми и контрольными показателями. Для этого организация должна располагать ресурсами, которые можно мобилизировать для достижения планируемого результата своей деятельности.

4. Распределить вклады каждой СЗХ в достижение контрольных по­казателей. На этом этапе используются такие критерии, как:

- годовые результаты по каждой СЗХ, которые должны соответ­ствовать контрольным показателям объемов продаж и прибылей;

- набор в целом, который должен развиваться непрерывно.

5. Определить планируемые капиталовложения для фаз жизненно­го цикла продукта. Вписать их в строку экстраполяция и просум­мировать по всей строке.

6. Определить необходимые объемы капиталовложений и распре­делить их суммы в ячейке контрольных цифр.

7. Соотнести расчетные показатели капиталовложений с обеспе­ченностью организации данными ресурсами. Если сумма будет выше, то расчеты по пунктам с 3 по 7 необходимо произвести по­вторно, пока показатели не сравняются.

8. Пользуясь таблицей, изображенной на рис. 9.9, определить, ка­кие изменения в наборе СЗХ необходимо произвести.

Данная модель помогает определить, какие СЗХ необходимо сокра­тить, уменьшить или расширить, а также определить контрольные циф­ры масштабов и рентабельности существующих и новых СЗХ, которые предприятие стремится освоить в соответствующих фазах их жизнен­ных циклов.

Для того чтобы организация могла справиться с нестабильностью внешней окружающей среды и была готова ей противостоять, кроме сопоставления наборов СЗХ в ближней и дальней перспективах, не­обходимо использовать и другие принципы.

Одним из них является стратегическая гибкость организации. Внутренняя гибкость предприятия решается путем внутриорганизационной координации, при которой материальные, профессиональ­ные и управленческие ресурсы организации могут легко и своевре­менно перераспределяться из одной СЗХ в другую. Внешняя гибкость достигается путем выбора такого поведения фирмы на рынке, которое может обеспечить ее независимость от одного продуктового набора, одной потребительской группы, одного рынка сбыта и т. п. Внешняя и внутренняя гибкости часто противоречат друг другу, так как органи­зация, диверсифицируя свою внешнюю базу, рассредоточивает на пе­реключение свои внутренние ресурсы.

Следующий важный принцип - это определение стратегической уязвимости предприятия. Для определения уязвимости предприятия можно провести анализ воздействия внешней среды на фирму. После­довательность проведения такого анализа можно представить следу­ющим образом:

- определение перечня наиболее вероятных и существенных для организации неожиданностей;

- оценка влияния каждой неожиданности, которая обычно прово­дится по шкале от 0 до 10. Если влияние положительное, то это возможности для фирмы, если негативное - то угрожающие про­блемы. Для каждого фактора также определяется время влияния на организацию;

- оценка гибкости в каждой СЗХ путем суммирования оценок влияния (положительного и отрицательного) и их сравнитель­ного анализа.

Проведенный анализ стратегической уязвимости помогает орга­низации понять степень ее зависимости от негативного влияния внеш­ней среды.

Синергизм и внутренние взаимосвязи являются важным принци­пом для работы организации в современных условиях хозяйствова­ния. В данном случае основной задачей является определение страте­гической сегментации, а также решение вопроса о взаимодействии между различными СЗХ и СХЦ.

Необходимо отметить, что чем выше ожидаемая нестабильность внеш­ней среды и жесткость конкуренции, тем большее значение приобретает синергетический эффект для успеха организации. При управлении стра­тегическим набором возникают противоречия между долгосрочными и краткосрочными ориентирами рентабельности и объемами продаж, гибкостью, рентабельностью и гибкостью, синергизмом. Балансирова­ние стратегического набора предполагает выбор между противореча­щими друг другу ориентирами. Для увеличения качества аналитической работы рассмотрим порядок оценки синергизма на рис. 9.10.

Оценку синергизма нужно производить в следующем порядке.

- Определить значение уровня синергизма, который «дающая» СЗХ предлагает «получающей» в настоящее время. Используе­мая шкала от 0 до 10.

- Определить общую сумму по вертикали и по горизонтали.

- Оценить степень зависимости одной СХЗ от другой. По столбцам суммы затрат покажут степень важности одних СЗХ для других.

- На основе полученных сумм определить линии связи для орга­низации и управленческие возможности.

- Для оценки перспективных возможностей на основе будущих факторов, которые были определены при выборе оптимума пози­ций, повторить вышеописанные этапы.

- Сопоставить действующие и потенциальные линии с целью оп­ределения наиболее благоприятной для организации линии си­нергизма.

Выбранная линия является синергическим ориентиром организации.

Набор выбранных СЗХ должен удовлетворять шести ориентирам:

- краткосрочным перспективам роста;

- долгосрочным перспективам роста;

- краткосрочной рентабельности;

- долгосрочной рентабельности;

- стратегической гибкости;

- синергизму.

 

Рис. 9.10. Взаимодействие и поддержка стратегических зон хозяйствования. Подробнее данная процедура изложена у И. Ансоффа

Предприятия, работающие в современных условиях, преследует множество различных целей и сталкиваются с задачей их разделения в порядке приоритетности. При этом необходимо найти компромиссное сочетание противоречивых решений. Выбор приоритетности зависит от того:

1) что является доминантным для руководства предприятия;

2) насколько отличаются показатели контрольные и показатели, прогнозируемые на основе метода экстраполяции;

3) насколько отсутствие некоторых ориентиров (гибкости, соци­альных обязательств и т. п.) угрожает стабильному функциони­рованию предприятия.

Когда ориентиры, приоритеты и контрольные показатели опреде­лены, можно управлять стратегическим набором при помощи следую­щих действий.

1. Балансирование набора по фазам жизненных циклов. Результа­том является выявление оптимального набора PF1.

2. Определение стратегической гибкости и ориентиров синергизма (с помощью вышеописанных процедур).

3. При необходимости, определение и установка социальных ори­ентиров организации.

4. Анализ соответствия набора PF1 ориентирам и контрольным показателям, процедура которого рассматривается в табл. 9.3. Набору выставляются баллы по каждому ориентиру за соответ­ствие показателям. Обычно для определения ориентиров роста и рентабельности используются экономические показатели, ко­торые оцениваются по десятибалльной шкале. Гибкость и синер­гизм определяются с помощью экспертных оценок также по де­сятибалльной шкале. Затем выставленные баллы умножаются на значение приоритетов и суммируются по строке. Данный резуль­тат характеризует набор в целом, и в табл. 9.3 его иллюстрирует последняя колонка.

Данная таблица предлагает следующую последовательность дей­ствий при оценке стратегического набора:

- оценка набора СЗХ в баллах сравнивается с максимальной вели­чиной, полученной путем суммирования значений приоритетов и умножения суммы на 10;

Таблица 9.3. Составление наборов стратегических зон хозяйствования для организации

 

Примечание: PF = Нынешние СЗХ + Новые СЗХ - Изъятие денежных средств

- если разница получается значительной или какому-либо набо­ру выставлена неудовлетворительная оценка, то необходим пе­ресмотр этого набора с учетом характеристик СЗХ, которые до­полняют этот набор;

- после этого получается оценка нового набора PF 2, которая опять сравнивается с максимальной величиной;

- при выявлении положительного результата полученный набор проверяется на осуществимость. При этом сумма ресурсов, рас­пределенных между СЗХ, не должна превышать пределов, доступ­ных организации.

После прохождения стратегическим набором теста на осуществи­мость он подлежит анализу, который включает в себя:

1) описание СЗХ (фазы жизненного цикла, масштабы производ­ства, темпы роста, рентабельность и т. д.);

2) определение синергизма, т. е. описание линий связи между СЗХ;

3) построение плана развития набора (определение уровня капита­ловложений и их освоения СЗХ, изъятие средств из СЗХ).

Когда стратегический набор составлен и оценен по методике, приве­денной в данном параграфе, наступает необходимость его согласования с общей стратегией развития организации. Увязка выбранного стратеги­ческого набора со стратегической позицией и ориентирами организации в целом влияет на общую конкурентоспособность, управленческие воз­можности и развитие мощностей компании. Взаимосвязь стратегическо­го набора и стратегической позиции условно представлена на рис. 9.11.

Как видно из рис. 9.11, окончательное балансирование стратегическо­го набора может потребовать изменений позиций выбранных СЗХ, что обозначено стрелкой обратной связи от набора к позиции. После пере­смотра стратегия определяется с учетом выявленных изменений. Посколь­ку внедрение выбранного стратегического набора в общий план развития организации является сложным процессом, поэтому пересмотр проектов происходит постоянно с учетом внутриорганизационных изменений.