Стратегия и Управление.ru
Nov 21

Стратегия и управление

Маркетинг и реклама

Экономика и финансы



Проблемы применения SWOT-анализ

Одним из широко распространенных методов анализа микро-среды и внутренней среды предприятия является анализ SWOT. Термин «SWOT» — это аббревиатура от сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон предприятия, возможностей (Opportu­nities) и опасностей (Threats) на рынке.

В анализ SWOT, по мнению большинства авторов, входят следующие компоненты: изучение тенденций показателей развития фирмы, анализ ресур­сов, анализ возможностей использования преимуществ и недостатков фирмы, определение целей и задач фирмы, исследование внешней среды с целями определения возможностей и угроз. Как отмечает М. Мак-Дональд, SWOT-анализ представляет выводы о внутренних сильных и слабых конкурентных сторонах компании в их связи с внешними возможностями и опасностями. Такой SWOT-анализ должен состоять из четырех-пяти страниц коммен­тариев только по ключевым факторам.

Устоявшееся определение цели анализа SWOT состоит в определении факторов, являющихся сильными и слабыми сторонами предприятия, а также возможностей и угроз рынка, для того чтобы, используя сильные стороны, не упустить возможностей и избежать угроз и в то же время, зная слабые стороны своей деятельности, подтянуть их, с тем чтобы получить возможности и снизить угрозы. Кроме того, в каждом конкретном случае необходимо ответить на вопрос: почему прово­дится данный анализ? Для выделения критериев сильных и сла­бых сторон предприятия необходимо понимать, что является целью предприятия и каковы задачи предприятия в рыночной среде. В описании целей должны быть даны ответы на следую­щие вопросы: чем предприятие занимается, кто является его потребителями, что представляет важность для потребителя, чем предприятие будет заниматься в будущем? Необходимо сформули­ровать ряд положений. Во-первых, описание целей предприятия должно быть сконцентрировано на рынке, а не на нем самом и не на его продукте. Во-вторых, оно должно быть сравнительно коротким (ставить ударения на ограниченном числе задач) и должно определять реальные пути развития. При описании ос­новной политики, которой придерживается предприятие, описа­ние не должно превратиться в специальный документ, предназна­ченный для отношений с общественностью с целью создания положительного имиджа предприятия вместо определения отно­шения предприятия к своим рынкам. В-третьих, описание целей должно установить основные рамки конкуренции, в которых предприятие намеревается осуществлять свою деятельность. В-четвертых, описание целей должно быть воодушевляющим с точки зрения рынка, персонала компании и держателей ее акций.

Сильные и слабые стороны предприятия могут быть определены и проанализированы путем изучения тенденций изменения показателей хозяйственной деятельности предприятия, оценки его ресурсов и возможностей развития. Показатели производства прошлых лет обычно измеряются в финансовом выражении, в виде размеров продаж и прибыли. Прибыль используется в какой-то мере в качестве прогнозной величины. Например, годо­вой прирост прибыли является признаком имеющихся преиму­ществ, в то время как постепенный спад прибыли указывает на наличие у предприятия проблем. Текущие ресурсы и перспективы развития ресурсного обеспечения также способствуют определе­нию преимуществ и недостатков предприятия. Под ресурсами и ключевыми способностями подразумеваются самые разные пока­затели: особые отличия предприятия от конкурентов в области разработки товаров и обслуживания, уникальные ноу-хау или любые другие преимущества, которые могут быть засчитаны в качестве положительных моментов. Недостаток специальных ре­сурсов или способностей, в особенности по сравнению с конку­рентами, должен считаться слабой стороной предприятия.

В то же время не каждое преимущество и не каждый недоста­ток имеют для предприятия стратегическое значение. Например, предприятие-производитель может располагаться вдали от своих основных рынков (слабая сторона), но этот недостаток может быть и не очень важным, если у него имеется очень эффективная система распределения (сильная сторона). Все преимущества и недостатки должны быть оценены с целью определения их общей важности для предприятия.

В условиях четко сформулированной цели предприятия гораз­до легче определять возможности и угрозы, так как описание цели служит линзой, через которую может рассматриваться внеш­няя среда. Необходимо отметить, что цель предприятия не долж­на ограничиваться определенным сроком или определенным про­дуктом, она должна быть настолько широкой, чтобы быть акту­альной и через пять, десять или двадцать лет, как и в настоящий момент. Более конкретное направление указывается в описании задач фирмы, так как задачи представляют собой конкретные цифровые результаты, которые фирма желает добиться за опреде­ленный промежуток времени. Большинство предприятий, даже благотворительных организаций, разрабатывают свои финансо­вые задачи, которые представляют собой задачи, имеющие де­нежное и экономическое выражение.

После выработки целей и задач предприятия необходимо ис­следовать среду для определения возможностей и угроз. Открываемые предприятием возможности являются возможностями сбыта. Возможность сбыта возникает в том случае, когда на рынке возникает неудовлетворенное желание, выполнение кото­рого представляет собой интерес для компании, а компания имеет необходимые для этого мощности. Возможность должна представлять для предприятия интерес, так чтобы цели и задачи предприятия совпадали с целями удовлетворения потребности на рынке. Предприятию необходимо иметь достаточные мощности для удовлетворения потребности или нужды. Каждая встреченная предприятием возможность сбыта возникает в его внешнем окру­жении при изменении социальной, технологической, конкурент­ной, законодательной, политической, этической, экономичес­кой или физической среды. Довольно часто такого рода измене­ния рассматриваются в виде возникающей перед предприятием угрозы, но предприятие может иногда превратить потенциальную угрозу в возможность сбыта. Но выполнение такой трансформа­ции не всегда возможно, так как угрозу могут представлять силы, влияющие на успешное ведение дел предприятием. В качестве негативных сил должны рассматриваться четыре вида угроз. Прежде всего это угроза, препятствующая успешному выполне­нию цели предприятия. Следующим типом угрозы может быть негативная сила, повышающая уровень риска, связанного с вы­полнением стратегии предприятия. Третий тип угрозы возникает в случае необходимости увеличения уровней ресурсов, необходи­мых для выполнения стратегии. Четвертый тип угрозы снижает прибыльность или ухудшает ожидаемые финансовые показатели.

Важным принципом проведения данного анализа может быть разграничение факторов возможностей и угроз с точки зрения их происхожденияиз макро- или микро среды. Введение методики совместного анализа макро- и микросреды состоит в том, чтобы весь анализ макросреды делать по специальным методикам для этой среды, а в анализ SWOT включать только факторы микросреды. SWOT-анализ сопоставляет факторы внут­ренней и внешней среды предприятия, но прямо воздействуют на внутреннюю среду только факторы микросреды. В этом случае два типа анализа не будут пересекаться прямо по факторам, но будут гармонично связаны.

Анализ SWOT может быть проведен с использованием качест­венных и количественных методик. Их отличие состоит прежде всего в способе оценки показателей и уровне формализации этого процесса. Качественные методики предусматривают выбор (в виде показателей) экспертами возможных сильных и слабых сто­рон предприятия, возможностей и угроз. Факт выбора и включения экспертом показателя в перечень дает качественную оценку — это важный показатель для предприятия. Качественные методики от­личаются по формату, который используется для работы экспер­тов и итоговой формы. Одной из часто используемых качествен­ных методик проведения анализа SWOT является методика с фор­матом в виде четырехпольной таблицы Матрица СВОТ.

Таблица четырехпольного анализа SWOT

Внутренние факторы

Внешние факторы

Сильные стороны:

1

2

3…

Возможности:

1

2

3…

Слабые стороны:

1

2

3…

Опасности:

1

2

3…

Данная методика обычно не вводит ограничений для количест­ва факторов, оцениваемых экспертами. Каждый эксперт опреде­ляет набор факторов микросреды и внутренней среды предпри­ятия, которые, с его точки зрения, наиболее важны. Факторы оцениваются по группам: сильные и слабые стороны предпри­ятия, возможности угрозы рыночной среды. Здесь часто возника­ют проблемы с подготовкой итогового формата анализа микро­среды и внутренней среды предприятия, связанные с низкой формализацией данного анализа. Кроме того, данный формат не предусматривает количественной оценки факторов по важности, силе влияния на деятельность предприятия, а также по рейтингу показателей у разных экспертов.

Это в свою очередь снижает ценность анализа и усложняет использование результатов в процессе разработки программ дей­ствия предприятия в рыночной среде.

Пример анализ SWOT для российского предприятия — производителя мебели

Внутренние факторы

Внешние факторы

Сильные стороны:

  • Передовое импортное оборудование и технологии
  • Отлаженная информационная система получения заказов
  • Cтабильные отношения с поставщиками
  • Собственная база НИОКР
  • Высококвалифицированный персонал
  • Наличие сертификата ISO 9000
  • Mинимальные потери и хищения

Возможности:

  • Высокие темпы роста спроса на товар в РФ
  • Незаменимость товара
  • Возможность получения квоты на экспорт в ЕС
  • Большая емкость рынка РФ
  • Отсутствие товаров — субститутов Увеличение числа потребителей по мере выхода из кризиса

Слабые стороны:

  • Ограниченность складов
  • Отсутствие региональных представительств
  • Слабая координация подразделений по обслуживанию потребителей
  • Отсутствие опыта у ряда работников
  • Отсутствие собственного грузового транспорта
  • Недостаток оборотных средств

Опасности:

  • Ужесточение конкуренции между существующими конкурентами
  • Сезонные колебания спроса на товар
  • Риск появления новых конкурентов
  • Риск порчи и пропажи товара в пути
  • Угроза со стороны движения в защиту природы в регионе

Возможно некоторое усовершенствование формата. Напри­мер, использо­вание формата четырехпольной таблицы анализа SWOT с ранжиро­ванием факторов. Основным недостатком методики проведения анализа SWOT с использованием четырехпольной таблицы явля­ется трудность принятия решения и разработки возможных действий по учету факторов рыночной среды из-за небольшой информатив­ности. Методика качественного анализа SWOT с использованием четырехпольной матрицы решает часть этих проблем.

Матрица четырехпольного анализа SWOT

Возможности (ВО) Показатель ВО 1 Показатель ВО 2 Показатель ВО 3 …

Угрозы (УГ)

Показатель УГ 1 Показатель УГ 2 Показатель УГ 3 …

Сильные стороны (СИС)

Показатель СИС 1 Показатель СИС 2 Показатель СИС 3 …

Группа1

Разработка стратегий, использующих «силу» для реализации «возможностей» СИВ

Группа2

Разработка стратегий, использующих «силу» для устранения«угроз» СИУ

Слабые стороны (СЛС) Показатель СЛС 1 Показатель СЛС 2 Показатель СЛС3…

Группа 3

Разработка стратегий минимизирующих «слабость», преодоление слабости за счет выявления «возможностей» СЛВ

Группа 4

Разработка стратегий,использующих «слабость», для избавления от слабостей и предотвращения «угроз» СЛУ

Данная методика предусматривает ограничения для количества факторов, оцениваемых экспертами обычно не более 5 по каждой группе. Заполняются внешние колонки формата соответственно группам. На втором этапе каждый эксперт сопоставляет данные четырех групп факторов для разработки возможных стратегий (четыре внутренние колонки). Возможным вариантом разработки стратегий в данном виде анализа может быть проведение первого этапа анализа каждым экспертом самостоятельно, затем обсужде­ние итоговой формы по первой части и совместная разработка второй части. При подготовке итогового формата анализа мик­росреды и внутренней среды предприятия часто возникают про­блемы, связанные с низкой формализацией данного анализа.

Кроме того, данный формат не предусматривает количественной оценки факторов по важности, силе влияния на деятельность предприятия, а также рейтингу показателей у разных экспертов. Могут возникнуть также сложности с оценкой предлагаемых экс­пертами стратегий и программ действий. Это в свою очередь снижает ценность анализа и усложняет использование результатов в процессе планирования и управления. Количественные методи­ки SWOT-анализа позволяют оценивать важность и силу влияния фактора на предприятие. На практике часто решения о возмож­ных действиях и программах предприятия принимаются в услови­ях ограниченных ресурсов: временных, административных, мате­риальных и финансовых. В таком случае становится очень важно правильно распределить ресурсы для достижения поставленных целей с учетом приоритетности и эффективности.

Информативность и простота работы с результатами анализа при использовании количественных методик повышается. Так, Г. Ассель предлагает вариант четырехпольного формата для ана­лиза, но с введением балльной оценки. Если есть необходи­мость, возможно проведение тестирования формата анализа.

Заполнение согласованного экспертами формата SWOT-анали­за происходит в два этапа. На первом этапе каждый эксперт определяет набор факторов микросреды и внутренней среды пред­приятия, которые, с его точки зрения, наиболее важны. Данная методика предусматривает ограничения для количества факторов, оцениваемых экспертом обычно не более 5 по каждой группе. Заполняются внешние колонки формата соответственно группам. На втором этапе каждый эксперт сопоставляет данные четырех групп факторов и проставляет балльную оценку возможной связи факторов по четырем группам (внутренние колонки формата).

Колонки «Итого» показывают сумму баллов по строкам матри­цы, колонка «Всего» — общую сумму по строкам матрицы. Стро­ка «Итого» показывает сумму по колонкам матрицы. Подготовка итогового формата анализа микросреды и внутренней среды пред­приятия заключается в суммировании балльной оценки отдельных экспертов и нахождении среднего значения или средне-взвешен­ного значения, если были предусмотрены рейтинговые коэффи­циенты для экспертов.

Пример использования матрицы четырех­польного балльного SWOT-анализа для российского предприятия—производителя мебели

ВНЕШНЯЯ
СРЕДА

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

Слабые стороны

Сильные стороны


Ограни-
ченность складов

Отсутствие региональных представи-
тельств

Недостаток оборотных средств

Отсутствие собственного грузового транспорта

Собстве-
нная база НИОКР

Высоко-квалифици-рованный персонал

Наличие серти-
фиката ISO 9000

Cтабильные отношения с поставщиками

ВСЕГО

Возможности

Высокие темпы роста спроса на товар в РФ

-3

-2

-3

-8

3

2

1

6

-4

Возможность получения квоты на экспорт в ЕС

-3

-3

-3

-9

0

3

3

6

-3

Отсутствие товаров –субститутов

0

-1

0

-1

2

2

0

4

3

Угрозы


Ужесточение конкуренции

-3

-3

-1

-7

2

3

3

6

1

Сезонные колебания спроса на товар

-1

0

-3

-4

1

3

0

4

0

У гроза со стороны движения в защиту природы в регионе

0

-3

0

-3

2

0

3

3

2

ИТОГО

-10

-12

-10

-32

10

12

10

33

1

Количественный анализ в рамках методики SWOT-анализа воз­можен с использованием также табличной формы и системы балльной оценки в виде профиля.

Фрагмент примера анализа SWOT с использованием табличной формы для российского предприятия — производителя мебели

Разработка формата для занесения ре­зультатов анализа и набора показателей оценки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз во внешней среде осуществляется специалистами предприятия или методом экспертной оценки. Набор показателей анализа должен отвечать критериям актуаль­ности в настоящий момент и в будущем.

Пример таблицы интегрированных индексов анализа SWOT для российского предприятия — производителя мебели

Значение интегрированного показателя по разделу анализа

Текущий показатель

Расчетный показатель

Маркетинг и угрозы рынка

4,33

6,25

Производство

5,67

6,33

НИОКР

7

7,4

Финансовое управление

5

7

Административное управление

4,33

5,67

Общий интегрированный индекс

5,13

6,48

Набор показателей в данной методике может быть изменен исходя из специфики предприятия и отрасли. Форматы в данной методике должны быть обязательно предварительно протестированы. На первом этапе эксперты ин­дивидуально проставляют балльную оценку для каждого показате­ля. После этого на формат наносится профиль. Далее эксперты предполагают возможную степень изменения оценки показателей SWOT-анализа в результате возможных действий. Другими слова­ми, эксперт проставляет вторую оценку, показывающую приори­тетность действий в отношении тех или иных факторов среды.

Подготовка итогового формата анализа микросреды и внутрен­ней среды предприятия заключается в суммировании балльной оценки отдельных экспертов и нахождении среднего (или средневзвешенного) значения, если были предусмотрены рейтинговые коэффициенты для экспертов.

Исходя из сделанных выводов и рекомендаций по отдельным методикам анализа среды, представленным выше, можно гово­рить о своевременности и актуальности постановки проблемы грамотного использования методик анализа среды в процессе стратегического анализа и планирования.

 
Опубликовать в Twitter Написать в Facebook Поделиться ВКонтакте В Google Buzz Записать себе в LiveJournal Показать В Моем Мире В дневник на LI.RU Поделиться ссылкой на Я.ру