Стратегия и Управление.ru
Dec 10

Стратегия и управление

Маркетинг и реклама

Экономика и финансы



План-факт контроллинг: стадии, ответственные подразделения компании

Статья посвящена рассмотрению вопроса план-факт контроллинга деятельности современной компании: после определения план-факт контроллинга приводится описание и сравнительный анализ стадий контроллинга, освещаются вопросы классификации от­ветственных подразделений и особенностей их вовлечения в процесс контроллинга.

Процесс управления современной компанией удобно описывать посредством схемы управленческого цикла, включающей в свой состав этапы постановки целей, планирования, исполнения, контроля, анализа, формирования управленческого воздействия и корректировки. В результате осуществления этапов планирования и исполнения управленческого цикла формируется массив данных, используемый на последующих этапах контроля и анализа. В свою очередь, этап контроля выполнения планов осуществляется посредством план-факт контроллинга исполнения бюджетов и отдельных показателей деятельности компании.

Под план-факт контроллингом подразумевается процесс периодической оценки исполнения бюджетов внутри бюджетного периода, сопоставление прогнозов отдельных финансовых показателей с фактическими их значениями.

В практике план-факт контроллинга можно выделить две стадии:

1. Стадия оперативного контроллинга является, по сути, контролем промежу­точных итогов исполнения бюджета. Основная задача стадии оперативного контроллинга заключается в минимизации отклонений факта от бюджета отдельно для каждой учетной ситуации. Следовательно, оперативный контрол­линг, как правило, осуществляется без видения общей картины.

2. Стадия окончательного контроллинга является, по сути, контролем оконча­тельных итогов исполнения бюджета. Основная задача стадии окончательного контроллинга — анализ результатов периода (насколько точно исполнили бюд­жет в целом?). Стадия окончательного контроллинга сопровождается исполне­нием процедуры закрытия периода (принятие решений о судьбе неисполненных бюджетных лимитов, выполнение соответствующих регламентных процедур, начисление курсовых разниц и тому подобное) Очевидно, что столь разные задачи диктуют различающиеся по стадиям контроллинга требования к детализации, точности и видам объектов контроллинга, его субъектам, а также периодичности его осуществления. Проведем сравнительный анализ стадий план-факт контроллинга по вышеперечисленным показателям:

Детализация. Для стадии оперативного контроллинга требуется максимальная детализация, в обязательном порядке детализация по ответственным подразделениям. В то время как для стадии окончательного контроллинга достаточно минимально необходимой детализации, однако, приветствуется возможность осуществить переход от общего к деталям.

Точность. На стадии оперативного контроллинга требуется максимальная точность, иначе как разбираться с конкретикой? На стадии окончательного контроллинга достаточно минимально необходимой точности, так как при анализе «в целом» важны не копейки, а порядки, а также отсутствие «белых пятен».

Объекты. Стадия оперативного контроллинга предусматривает контроль только операций формирования обязательств и осуществления их оплат. Стадия окончательного контроллинга предполагает полный контроль, при котором контролю подлежат как операции формирования обязательств и осуществления их оплат, так и операции технического характера (списание себестоимости, начисление амортизации и тому подобные операции).

Субъекты. На стадии оперативного контроллинга делается акцент на активное вовлечение в процесс контроллинга бизнес-подразделений и казначейства. На стадии окончательного контроллинга бизнес-подразделения и казначейство принимают участие только в качестве источника дополнительной информации, основная нагрузка приходится на отдел бюджетирования.

Периодичность. Стадия оперативного контроллинга предполагает периодичность не реже раза в день, в то время как окончательный контроллинг осуществляется единоразово, перед закрытием подпериода.

Вовлечение в процесс план-факт контроллинга подразделений, исполняющих вверенные им бюджеты, создает дополнительные трудности в организации данного процесса, хоть и имеет весомые достоинства. Дело в том, что финансовая деятельность компании отражается посредством специального финансово-учетного «языка» (бухгалтерских проводок, бюджетных статей), трудно воспринимаемого непрофессионалами. А как можно контролировать то, что не понятно? Предложение провести ликбез среди соответствующих подразделений отвергается как неконструктивное, хотя определенный минимум знаний из области финансов и учета получить все же необходимо (например, понимание отличия начисления от оплаты). Разумным выходом представляется разработка системы отчетов, содержащей необходимую и достаточную информацию для осуществления контрольных функций ответственными подразделениями. При этом не стоит недооценивать важность выбора указанных отчетов: слишком большое их количество может привести к ситуации, характеризуемой поговоркой «за деревьями леса не видно», с другой стороны, недостаточное их количество не позволяет грамотно и достоверно оценить сложившуюся ситуацию, а здесь Сокаль.

Отчеты, используемые для стадии оперативного контроллинга, разнообразны по форме и содержанию; зависят от того, что контролируется (статья) и кем контролируется (подразделение). Например, департамент информационных технологий контролирует закупку оргтехники, а казначейство — денежные потоки. Для стадии окончательного контроллинга необходимы и достаточны три основных бюджета (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и бюджет балансового листа).

В заключение рассмотрения вопроса стадий план-факт котроллинга следует уделить внимание классификации ответственных подразделений по выполняемым функциям с точки зрения процесса бюджетирования:

Отдел бюджетирования — подразделение, несущее ответственность за поста­новку процесса бюджетирования — своевременного и корректного учета буду­щей деятельности компании. Основная роль в процессе бюджетирования: отдел бюджетирования является создателем, контролером и аналитиком бюджета, мо­жет согласовывать свои выкладки с бизнес-подразделениями и казначейством, даже основываться на их данных, но ответственность за бюджет лежит именно на нем.

Бизнес-подразделения — подразделения, исполняющие одну или несколько бизнес-функций компании. Основная роль в процессе бюджетирования: бизнес-подразделения являются исполнителями бюджета — претворяют бюджет в жизнь, в основном в части формирования обязательств, но могут привлекаться и к осуществлению оплат, особенно, если требуется контакт с контрагентами компании; отвечают за документооборот с контрагентами

Казначейство — подразделение, осуществляющее функцию регулирования де­нежных потоков компании. Основная роль в процессе бюджетирования: казначейство является исполнителем бюджета — претворяет бюджет в жизнь в части осуществления оплат

Бухгалтерия — подразделение, отвечающее за постановку своевременного и корректного учета фактической деятельности компании. Вспомогательная роль в процессе бюджетирования: бухгалтерия осуществляет учет фактической деятельности компании — формирует факт в строгом соответствии с учетной политикой компании

Следует акцентировать внимание на том, что речь идет именно о функциях, а не об одноименных подразделениях конкретной компании. В зависимости от специфики и размера конкретной компании несколько функций могут быть объединены в одном подразделении или, наоборот, одна функция может быть разделена между несколькими подразделениями.

 
Опубликовать в Twitter Написать в Facebook Поделиться ВКонтакте В Google Buzz Записать себе в LiveJournal Показать В Моем Мире В дневник на LI.RU Поделиться ссылкой на Я.ру