Малые предприятия доминируют над туризмом и промышленностью гостеприимства во всем мире и имеют критическое значение для конкурентоспособности.

Все более и более ясно, что малые предприятия это не единовременные миниатюрные версии больших гостиниц, у них есть различные структуры, приоритеты и стратегические цели.

Семейные фирмы показывают относительно низкий темп роста, по сравнению с несемейными фирмами. Они часто стоят перед типичным управлением и проблемами роста, которые призывают к определенным учебным областям. Кроме того, у семейных фирм есть специфические приоритеты и структуры, которые часто отражают образ жизни семьи, традиции и их культуру которую они хотят и дальше придерживаться в гостинично-ресторанном бизнесе, а не рациональные деловые принципы. Другое решающее обучение областями, такими как создание бизнес-планов и стратегическое развитие пренебрегли в прошлом, хотя они в значительной степени ответственны за работу и рост их малого бизнеса.

Недавняя литература обеспечила ряд вкладов в область семейного управления бизнесом. Семейные определения фирм сосредотачиваются вокруг переменных, таких как участие собственности или предположение риска. Более широкие определения также включают социальный аспекты предпринимательской жизни. Везде, где семейные системы настоятельно взаимодействуют с предпринимательским уровнем системы предприятия, предприятие показывает семейный характер бизнеса. Это подразумевает, что развитие семейного бизнеса зависит от трех факторов, а именно: семья предпринимателей, собственность, и система предприятия. Многие преимущества и неудобства поэтому появляются особенно для семейных фирм, относительно их работы рынка и управления, и они отражают свой уникальный характер. Социальная научная литература сообщает о следующих преимуществах:

Личные отношения с депозитариями спорного имущества предприятия: Для мелких предприятий, основывая личные отношения с клиентами и служащими, может быть главным источником конкурентоспособного дифференцирования. Деловые отношения маленьких менеджеров гостиничного бизнеса часто основаны не на контрактах, а на личных отношениях. Это подразумевает лояльность, личное обслуживание, понимание в трудных ситуациях и при столкновении в обслуживании и потенциале предоставляемых услуг, которые являются трудными к воспроизведению и подражанию. Однако, личные отношения могут также быть бременем для предпринимателя (например, если неспособные члены семьи играют активную роль в семейном предприятии), или поставщик обеспечивает неподходящим сырьем.

Преимущества ниши рынка: Технологические события, особенно в промышленности туризма, либерализация рынка, так же как глобализация (которые продвигают относительно генно-изменненные продукты) открывают новые возможности маленьким и средним предприятиям. Ниши рынков, которые часто должны игнорироваться глобальными и/или большими предприятиями, предлагают возможности роста для маленьких семейных фирм. Маленькие местные фирмы могут легко идентифицировать пожелания ведущих клиентов и должны быть в состоянии создавать новые продукты.

Гибкость и реакция: из-за типично плоской иерархии в семейных фирмах, управление может решить быстро и реагировать немедленно, чтобы сделать изменения в своем бизнесе. Они могут приспособить свой новый продукт на месте очень быстро, чтобы отвечать высоким и лучшим требованиям.

Гибкая рабочая сила: Часто члены семьи намного более гибки в своем графике работы и принимают свой образ жизни к потребностям своего бизнеса. Это особенно важно для фирм гостеприимства, которые имеют высокую степень сезонности и также требуют различных усилий в разное время дня. Кроме того, члены семьи гибки с платежами и часто разделяют и принимают трудовые или финансовые выплаты в будущем, чем требование ежемесячных платежей и выплат, в то время как их бизнес не может себе этого позволить. Наконец, это весьма обычно для членов семьи предложить помощь, чтобы поддержать семью в занятые периоды, пока у них есть другая оплачиваемая работа.

Непрерывность. Особенно в Европе репутация семейных фирм, которые работали много лет. В глазах клиента это высокий критерия для того, чтобы обратиться к ним.

Семейные фирмы действительно также стоят перед многими типичными неудобствами и проблемами.

Неофициальная практика деловых отношений и нехватка планирования: у маленьких семейных фирм часто есть неофициальная практика деловых отношений и процессов. Кроме того, неточная бухгалтерская служба приводит к потенциальным потерям доходов семейного бизнеса, а также отсутствие статистики для рационального принятия решений и расчета критических индикаторов работы.

Маркетинг и предложение на рынке, обучение и дефицит квалификации: функции управления развития стратегии, маркетинга и качественного управления и адаптации технологии очень часто основные дефициты для маленьких фирм гостинично-ресторанного бизнеса. Больше всего семейные фирмы ограничивают маркетинговые услуги и не нанимают подходящих профессионалов, чтобы гарантировать, что их продукты и услуги будут проданы. Их бюджеты ограничены для любого вида маркетинга, и таким образом они находят трудным достигнуть поставленных стратегических целей. В результате семейные гостиницы зависят от посредников, таких как туроператоры, чтобы достигнуть потенциальных клиентов.

Человеческие ресурсы и семейные служащие. Не все члены семьи добросовестно и хорошо выполняют свои обязанности, но при этом нет возможности их заменить, поэтому в этих случаях, зачастую, применяют практику деловых отношений. Кроме того, не легко для маленьких семейных фирм привлечь и финансировать квалифицированный персонал с рынка труда, поскольку они часто находят странным столкнуться с семейными структурами.

Проведенное, недавно, исследование около трех тысяч семейных фирм гостинично-ресторанного бизнеса показал, что порядка половины опрашиваемых сотрудников думает, что предприниматели должны уделять больше времени и работы, когда предприятие является семейным бизнесом. Кроме того, около 20 % предпринимателей указывают на конфликты в пределах семьи или между семейными поколениями как серьезное неудобство семейного бизнеса. Это особенно очевидно в инновационных проблемах, таких как, разработка и продажа новых изделия и услуг, где, типично младшие члены семьи стремятся к изменению. Кроме того, 10 % семейных предпринимателей чувствуют взаимодействие между семьей и семейной системой бизнеса как основное неудобство в их малом бизнесе.

Малый семейный бизнес показывает высокий процент в объединении основных служащих и устанавливают долгосрочное сотрудничество. Чем больше их малый бизнес (измеренный в числе коек), тем больше времени и денег собирается быть инвестированными в обучении долгосрочных служащих. Те гостиницы, которые показывают сильные увеличения прибыли в течение прошлых 5 лет, заявили более высокую готовность предложить ресурсы для внутреннего или внешнего обучения и образования служащих.

Развитие стратегии и планирование: В общей сложности около 30 % предприятий ответили, что они действительно создают планы относительно дальнейшего коммерческого развития: ~70 % малый семейный бизнес фирмы имеют письменный план, ~30 % никогда не создавали свои будущие планы в письменной форме. Сравнивая среднее получение прибыли в течение прошлых десяти лет можно заметить, что предприятия с имением письменных планов лучше усовершенствовали повышение прибыли, чем те предприятия, которые не имеют и не записывают их будущие планы.

Из выше написано было выявлено, что ~ 27 % - это «высокопрофессиональные планировщики малого бизнеса», «середина на ~ 45 % профессионального планирования» и ~ 27 % может интерпретироваться как «планировщики низкого уровня».

Не удивительно, что в связи с этим, число сотрудников высокопрофессионального планирования предприятия имеют в среднем 22 сотрудника, что в значительной степени больше чем «планировщиков низкого уровня» (приблизительно 7 сотрудников). Так называемая 'середина профессионального планирования» приблизительно равна 14 сотрудникам. Таким образом, уровень образования положительно влияет на качество процессов планирования наблюдаемых предприятий малого семейного гостинично-ресторанного бизнеса. Кроме того, «планировщики низкого уровня» показывают более низкий рост прибыли в течение прошлых десяти лет после развития предприятия, чем высокопрофессиональные семейные фирмы. Естественно, те предприятия, которые более профессиональны в развитии стратегических планов относительно их семейного гостинично-ресторанного бизнеса более успешны.

Из анализа видно, что большинство семейных предприятий, за исключение маленького процента семейных фирм которых не интересует высокая доходность их бизнеса, стараются более качественно, а значит и труднее управлять их фирмами, держать семью вместе и планы относительно будущего. Однако, очевидно, что во многих не квалифицированных или в процессе обучения, могут в состоянии управлять своими фирмами профессионально и достигнуть хороших результатов. Кроме того, много предпринимателей привлечены в сфере гостинично-ресторанного бизнеса для образа жизни, а не из-за причины прибыли/роста. Поэтому, особенности малый гостинично-ресторанный бизнес призывают к программам обучения, которые сосредотачиваются на проблемах последовательности и управлении конфликтом депозитариев спорного имущества. Результаты этого анализа также подчеркивают дополнительное обучение и области образования для предпринимателей семейного бизнеса и руководящего штата.

Наконец, стратегическое планирование - другой фактор успеха для роста. Высокий профессионал, планирующий свой бизнес в будущем, имеет более лучший успех и ориентируемый рост, чем остальные. Кроме того, предприниматели, которые оказываются перед ясным запланированным будущим предприятия, более удовлетворены их текущим положением на предприятии. Поскольку уровень удовлетворения работы предпринимателей сильно влияет на рост малого семейного бизнеса, то предпринимательские программы должны обеспечивать учебные единицы, которые сосредотачиваются на аспектах персонала предпринимателей и членов семьи для самореализации скрытого потенциала. Для семьи и для деловых ожиданий системы, целей и стратегий он должен быть раскрыт, чтобы поддержать прозрачный и управляемый малый семейный гостинично-ресторанный бизнес и дальнейшее коммерческое развитие.

От этого анализа, возможно, предложить, что важные ключевые области семейного обучения бизнеса – это развитие стратегии и планирование; управление сотрудничеством и товариществом; развитие и осмысление новых продуктов или услуг; и полномочие служащих в пределах семейного бизнеса туризма. Поскольку предприниматели тяжело вовлечены в эксплуатационное управление, они должны учиться иногда, воздерживаться от ежедневного бизнеса, чтобы освежить их мысли и выполнить некоторое долгосрочное коммерческое развитие.

Поэтому программы обучения должны быть развиты, чтобы обратиться к определенным требованиям семейного бизнеса. Чтобы облегчить изучение и образование, семейная система должна быть (географически) отделена от деловой системы, чтобы поддержать лучшие учебные результаты. Понимание льгот "профессиональных" семейных фирм, через всестороннее обучение поможет маленьким семейным фирмам идентифицировать их стратегическое конкурентоспособное преимущество и развивать их стратегический план к достижению их полного потенциала. Это поддержит их конкурентоспособность и позволит им выстоять и развить свой бизнес в будущем.