Стили и методы работы руководителя

Эффективность работы коллектива зависит от профессионально-личностных качеств руководителя, т. е. от стиля и методов его работы.

В экономической литературе выделяют три основных метода принятия решений:

1. Опираясь на указания сверху.

2. «Решение здравого смысла».

3. «Решение специалиста», когда руководитель принимает профессиональное решение, которое опирается на использование научных средств, систематизацию информации.

Стили принятия решений могут носить следующий характер:

1. Указующий, или директивный. Руководитель:

• единолично определяет содержание проблемы;

• рассматривает возможные решения;

• выбирает решение;

• дает указания по его реализации.

2. Убеждающий. Руководитель:

• принимает решение единолично;

• разъясняет подчиненным его назначение;

• убеждает их, что выполнение решения соответствуёт интересам всех и каждого.

3. Консультативный. Руководитель:

• рассматривает членов коллектива как консультантов

• привлекает их к выработке решения;

• предоставляет всю информацию по проблеме;

• рассматривает предложенные варианты решения;

• по своему усмотрению выбирает лучший.

4. Объединяющий (коллективный). Руководитель:

• рассматривает членов группы как равных партнеров;

• соглашается на выполнение коллективного решения.

5. Доверяющий. Руководитель:

• формулирует проблему;

• определяет, в каких пределах должно лежать решение;

• доверяет подчиненным выбрать это решение.

Распорядительные документы, приказы, распоряжения, инструкции не достигают своей цели, если содержат словосочетания:

• «усилить контроль»;

• «мобилизовать всех работников»;

• «широко развернуть работу».

Правильно оформленным является документ, в котором даются четкие ответы на следующие вопросы:

• что делать (какую работу, в каком объеме, какого качества);

• кому делать (кто исполнитель и кто организатор);

• когда делать (в какие сроки выполнить);

• как делать (методы, мероприятия);

• кто, когда и как контролирует выполнение.

Так как распорядительные акты предусматривают обязательность выполнения, необходимо, чтобы они соответствовали законам и нормам административного права и функциям соответствующих подразделений и исполнителей.

Десять заповедей для издания приказов и инструкций

1. Знай, что ты должен делать сам, прежде чем отдавать приказы другим.

2. Обдумав и выбрав метод, сообщи об этом подчиненному.

3. Учитывай знания, способности и опыт подчиненных.

4. Приказ должен быть точным и кратким, не перегруженным деталями.

5. Убедись, что подчиненный понял приказ, повторяя и объясняя, сколько потребуется.

6. Представляй сложные инструкции в письменном виде.

7. Не отдавай одновременно слишком много приказаний.

8. Отдавая приказы, забудь о нетерпении, гневе, сарказме.

9. Убедись, что последний приказ не противоречит предыдущему и все они отвечают общей стратегии.

10. Ясно дай понять, что не будешь вмешиваться, но установи контроль.

После издания распорядительного документа необходимо провести разъяснительную работу с учетом деловых, профессиональных и психологических особенностей исполнителя.

Существуют следующие типы исполнителей:

1. «Инженеры поневоле» — ни к творчеству, ни к ответственности, ни к исполнительности не склонны.

2. «Ответственные» — ответственны, исполнительны, но творчество и самостоятельность не ценят и не стремятся к ним.

3. «Самостоятельные», или «самопрограммируемые»,— ориентированы на творчество и самостоятельность меньше, на ответственность — довольно сильно, на исполнительность — средне. Неприязненно относятся к управлению со стороны.

4. «Непритязательные» — высоко ценят творчество, ответственность, исполнительность, но не реализуют их в работе.

5. «Исполнительные» — высоко ценят исполнительность, низко — самостоятельность и творчество. Справляются с любым поручением, хотя избегают самостоятельности и ответственности.

6. «Самоуверенные» — высоко ценят деловые качества, творчество и ответственность. В реальных же условиях проявляют свои деловые качества умеренно, самооценка резко завышена.

Организация исполнения включает две стадии:

• подготовку действий исполнителей;

• содействие их действиям.

Контроль позволяет получать информацию о состоянии дел и предупредить неблагоприятную ситуацию

Принципы рациональной организации контроля за исполнением:

• систематичность и регулярность;

• комплексность — охват всех сторон работы и всех подразделений;

• предупреждение, посредством контроля, возможных отклонений от исполнения заданий;

• тщательное, глубокое и всестороннее изучение существа проверяемого процесса;

• результативность, которая состоит не только в обнаружении недостатков в исполнении заданий, но и в разработке мероприятий по их устранению.

Руководитель использует определенные стили и методы, выстраивая свое поведение сообразно личным социально-психологическим установкам.

В связи с этим можно выделить следующие типы руководителей:

1. «Активист» — инициативен, самостоятелен, в меру честолюбив. Гордится коллективом, уверен в его поддержке. Опирается на социально-психологические методы воздействия.

2. «Хозяин» — считает работу главным в своей жизни, отдает ей все силы и время. Самым важным считает дисциплину, построенную на административных методах, инструкциях и правилах. Недооценивает подчиненных, не доверяет им, болезненно воспринимает критику, бывает груб.

3. «Диагностик» — наделен аналитическим мышлением, умеет обнаруживать недостатки и находить способы их устранения. Склонен преувеличивать значение экономико-математических методов в ущерб социально-психологическим.

4. «Рационализатор» — склонен к совершенствованию организации, структуры управления, к составлению схем, графиков. Выдвигает множество оригинальных, но неглубоких идей по совершенствованию управления, носящих характерные черты инженерного управления. Иногда рационализация и перестройка заменяют основную работу.

5. «Начальник» — считает, что создан для руководства, любит заседать, представительствовать. Легко контактирует с высшим начальством и членами коллектива, но болезненно воспринимает успех, полученный без его участия.

6. «Исполнитель» — действует точно в рамках указаний. Доволен подчиненными, начальством и самим собой. Обладает большими теоретическими знаниями, жизненным опытом, предпочитает менее эффективные, но проверенные решения.

7. «Свой человек» — хорошо знает подчиненных, признает только неформальные контакты, охотно общается вне производства. Не любит заниматься административными вопросами.

8. «Нонконформист» — проявляет индивидуализм в управленческой деятельности. Не переносит несогласия со своими идеями.