Стратегия и Управление.ru
Dec 10

Стратегия и управление

Маркетинг и реклама

Экономика и финансы



Менталитет и стратегии российских компаний

Российский менталитет приобрел статус универсальной оправдательной причины неудач внедрения «правильных» теорий. Ему действительно нельзя отказать в праве считаться важнейшим фактором бизнеса. Однако это не такой изменчивый фактор, как, например, потребительский рынок или налогооблагаемая база. Менталитет формируется годами, ошибиться в его учете возможно, но для этого его надо просто игнорировать.

Какие же особенности российского менталитета можно считать существенными для бизнеса?

В одном вопросе мы, вероятно, ближе к азиатам, чем к европейцам. Клановость и родственные связи у нас превалируют в делах над соображениями эффективности и целесообразности. Большинство руководителей скорее готовы взять на работу, например, менеджером по рекламе, брата жены шофера, обслуживающего фирму, чем человека с улицы, который «ничем себя не зарекомендовал и неизвестно, что собой представляет». Логичное обоснование, разумеется, есть: за вновь принятого человека в каком-то смысле отвечает работающий в фирме родственник. Тот момент, что профессиональные качества кандидата тоже могут быть важны для планируемой работы, отходит на второй план.

Другая особенность – повальная тенденция считать прибыль сначала в чужом кармане, а потом в своем. Трудно сказать, сколько обоюдовыгодных сделок расстраивается по этой причине. Даже если других вариантов нет и не будет, одна договаривающаяся сторона может, например, не продать, только потому, что другая на этом «слишком много заработает». Есть довольно злая иллюстрация из категории «народной мудрости», гротескно отражающая ту же особенность: говорят, что если у европейца сосед построил дачу – он будет работать больше, чтобы построить такую же; если у нашего человека – он ее спалит.

Менталитет формируется годами, и у нас эти годы пришлись на эпоху двойных стандартов российского социализма. Громкие декларации и «правильные» заявленные цели благополучно сочетались с вполне жизненной практикой, делалось, в сущности, то, что можно было делать, а оформлялось, как того требовала общественная мораль. За эти годы мы потеряли (если она когда нибудь была) свободную инициативу и ориентацию на собственные силы. Гениальный политолог 15 века Никколо Макиавелли писал, что для государств, порабощенных с самого начала, свобода почти невозможна, т. к. они просто не умеют быть свободными. Применительно к нашей ситуации можно сказать, что внутренняя свобода для нас труднодостижима, т. к. почти всю сознательную жизнь «среднего» поколения она подавлялась жизненными обстоятельствами.

В бизнесе этот фактор находит прямое отражение: в большинстве фирм, где владельцы управляют через исполнительных директоров, первые не готовы дать, а вторые не могут взять на себя ответственность даже за оперативные решения.

Иначе обстоит дело с молодым поколением. Его сознательная жизнь пришлась на эпоху переосмысления ценностей и ломки старых поведенческих алгоритмов. С одной стороны, основные императивы уже заданы родителями, с другой – ситуация открывает массу возможностей, для которых нет аппарата оценки. В поисках новых ориентиров происходит обращение к западной культуре, благо, Голливуд всегда рад предоставить «наглядные пособия». Как всегда в таких случаях, первой усваивается атрибутика, а не суть. Легко принимается, что быть богатым – хорошо, но остается за кадром, что для этого надо работать. Формируется стереотип, как должен выглядеть и вести себя богатый человек, но упускается из виду, что демонстративное поведение характерно как раз для стремящихся к богатству, а не достигших его. Тот факт, что 75% американских миллионеров заработали состояние ценой 20–30 лет труда по 12 часов в сутки без выходных, по меньшей мере, не вдохновляет, а потому игнорируется.

В результате мы имеем молодежь, ориентированную на быстрый успех, который измеряется в затратах на предметы роскоши. Если это владельцы предприятий, то первые свободные суммы они инвестируют не в развитие бизнеса, а в обстановку кабинета, если это наемные работники, то первое, что они делают, вступая в бизнес, – оценивают перспективу стремительного карьерного роста в фирме.

Отдельного рассмотрения заслуживает социальная этика бизнеса, которая определяется как ценностями и мировоззрением высшего руководства, так и современной экономической ситуацией. На западе относительно распространены идеи социально ответственного предпринимательства и социально этичного маркетинга. Считается, что организация должна достигать своих целей таким образом, чтобы это шло на пользу обществу. В российском бизнесе высокие идеи не получили заметного распространения. С одной стороны, основная масса предприятий еще не может позволить себе роскошь отвлечься от собственного выживания. С другой,— из полутора десятков категорий ценностей у нас доминируют накопление богатства, власть, признание. Однако привычка к двойной морали в данном случае явно служит общественной пользе: успех и достаток требуют демонстрации определенного стиля поведения, и то, что предприниматели не сделали бы из убеждения, они делают ради имиджа. Благотворительностью мы обязаны скорее PR-кампаниям, чем высокой морали, и это явно видно по результатам: детскому дому в Москве гораздо проще получить в подарок компьютеры, чем в Великих Луках хотя бы продукты. Последний вариант «тянет» на заметку в местной газете, тогда как первый можно «обставить» центральным телевидением.

Перспективы развития социально этичной практики можно оценить как удовлетворительные, если учесть, что она обоснована и чисто прагматическими целями. Пользование богатством в этой стране, нормальная жизнь детей и внуков предусматривают и развитие самой страны (хотя бы для того, чтобы голодный сосед не спалил дачу).

Два типа стратегий

Из всего разнообразия стратегий российских предприятий на рынке можно выделить два типа, диаметрально противоположных по целям и основным методам реализации, и все же смыкающихся. Назовем их «Первоначальное накопление капитала» и «Стратегия долгосрочного присутствия». Трудно сказать, в каком процентном отношении разделились приверженцы этих стратегий, известно лишь, что и тех, и других достаточно много. Поскольку нас интересуют фундаментальные связи, попробуем рассмотреть крайние варианты этих стратегий.

Стратегия первоначального накопления капитала:

Нацелена на получение максимума прибыли «сегодня», причем почти любыми способами. В арсенале наиболее действенных средств: доступ к бюджетным ресурсам в том или ином виде; манипуляции с НДС; реструктуризация долгов с «выкачиванием» ресурсов из промышленных предприятий; прямые неплатежи по обязательствам. Вся «прибыль» переводится за границу и оседает в банках. Инвестиции в российскую экономику не предусмотрены, за исключением схем «купить-вычистить-продать».

Стратегия долгосрочного присутствия:

Нацелена на стабильный рост бизнеса в определенных направлениях или в определенном стиле. В арсенале наиболее действенных средств: создание конкурентных преимуществ, неважно, каким способом; выполнение платежных обязательств. Прибыль частично реинвестируется в собственный бизнес, частично (после краха ГКО) переводится за границу и оседает в банках. (Стратегию продажи за рубеж всего, что можно продать, и по любым ценам мы не берем в расчет, т. к. она обусловлена понятной целью получения в будущем все большего количества свеженапечатанных рублей все за ту же долларовую сумму, и типична для всех фирм, которые в состоянии добраться до экспортных ресурсов).

Два крайних варианта рассмотренных стратегий выглядят практически несовместимыми, но только до определенного этапа реализации. В современной экономико-правовой ситуации стратегия первоначального накопления капитала вовсе не так быстро исчерпывает внутренний рынок, как можно было предполагать. Обнаруживается, что вопреки «правовым» ожиданиям, привычный арсенал средств еще можно использовать, хотя и с меньшей эффективностью, а накопленный капитал достаточен для действительно масштабного дела (например, покупки рентабельного завода). Здесь и происходит переориентация на долгосрочные цели, которую вынужденно поддерживает участие накопленного капитала в «производственном» бизнесе. Вдруг возникает необходимость в упорядоченном и эффективном управлении крупным предприятием. Практически, фирма оказывается на этапе начала реализации стратегии долгосрочного присутствия, с капиталом, но без опыта работы на рынке и с отрицательной репутацией.

Если проследить, куда выводит вторая стратегия, можно отметить момент кризиса 98 года, когда крупные фирмы данного толка были поставлены перед дилеммой: сохранить репутацию или деньги. Сберечь то и другое было невозможно, т. к. на относительно развитом рынке дебиторская задолженность исчислялась в рублях со сроками платежа в 2–3 месяца, а кредиторскаяв долларах. Мелкие фирмы вообще не имели такой дилеммы, т. к. расплатиться при изменении курса в три раза за три месяца для них не представлялось возможным. (Здесь не берутся в расчет посреднические операции, в которых задействовано едва ли не большинство мелких фирм. В этих операциях валюта дебиторской и кредиторской задолженности если и не совпадает, то лишь по халатности руководителей). Ту часть фирм, которая выбрала деньги, можно считать примкнувшей к стратегии накопления капитала. Остальные оказались на изменившемся рынке с девальвированным опытом и прочной репутацией, но без денег.

Представленная картина, возможно, неприглядна. В таком случае можно сформулировать другими словами. В современном российском бизнесе присутствует два основных типа стратегий – ориентированных на накопление капитала, и ориентированных на долгосрочное присутствие на рынке. Для обоих типов на разных этапах их реализации становятся актуальными вопросы управления сложной структурой и эффективной обработки рынка – вопросы внедрения изменений.

О подходе к системе стратегического планирования

Часто считают, что западные методы управления хороши в условиях стабильной американской или западноевропейской экономики, но не учитывают местной специфики, и потому неприменимы в хаотичной постсоветской среде. Однако никто не сказал:

  1. В чем именно состоит специфика управления в странах СНГ с позиций технологий управления.
  2. Почему страны СНГ должны быть исключением из правила: перенос передовых методов управления возможен в любую страну мира (с учетом культурных особенностей).

Что нет организаций в России, которые могут сказать: «Да, мы успешно используем новые технологии управления».

Время постепенно расставляет все по своим местам и подтверждает гипотезу: западные технологии управления могут работать в организациях стран СНГ. Уже к концу 90-х годов имелись российские предприятия, где по полной программе были внедрены система ежегодного стратегического планирования, а также процедуры отбора и найма кадров (составная часть системы управления персоналом).

Мы живем в сложном, быстро и непрерывно изменяющемся мире бизнеса с большим количеством переменных. Руководителям предприятий и организаций, действующим в этой обстановке, необходимы методы и инструменты управления, созданные для работы в условиях всеобщего хаоса, непредсказуемости деловой среды. Их интересуют ответы на конкретный вопрос: «Как разработать и внедрить технологические процедуры в области планирования, маркетинга, обслуживания клиентов, управления персоналом для повышения эффективности деятельности моей компании?».

До недавнего времени стратегическое планирование рассматривалось как некий изолированный процесс, управленческая технология ради технологии. Предполагалось, что организация сама устанавливает для себя некую суперцель и стремится достичь ее в ходе своей производственной деятельности. Но давайте не будем кривить душой. Производство любых продуктов (предоставление услуг) направлено на их продажу и удовлетворение, таким образом, потребностей покупателя. Суперцелью любой фирмы (даже общественной организации) является удовлетворение потребностей клиента, иначе она не выживет. Средства достижения этой цели могут быть разными, но ее суть остается неизменной. В этой связи стратегическое планирование должно рассматриваться в контексте совершенствования качества обслуживания клиентов, создания системы, получившей название «тотальное управление качеством» (ТОМ).

Внедрение процедуры стратегического планирования, равно как и других управленческих функций, требует довольно много усилий, при этом возникает много проблем, которые необходимо решить. Примерно 50% попыток внедрить систему в организациях стран СНГ терпят неудачу. Это объясняется в основном следующими причинами:

  • руководителем процесса внедрения новых технологий управления становится не глава фирмы;
  • не выделяются средства на обучение сотрудников фирмы внедрению системы стратегического планирования и дополняющей ее системы управления качеством, а также других управленческих функций;
  • находятся «объективные» причины неудач;
  • отсутствует способность оценить достигнутые результаты;
  • процесс внедрения системы замедляется, над ним ослабляется контроль.

Независимо от того, по какой причине система внедрения организационных нововведений терпит фиаско, работники критикуют руководство за провал очередного управленческого решения. В результате расширяется пропасть между руководителями и сотрудниками, ослабляется корпоративная культура. Фальстарт внедрения системы стратегического планирования затрудняет осуществление подобных процедур в дальнейшем. К тому же организация теряет замечательную возможность увеличить свою прибыль и долю на рынке при существенном сокращении операционных затрат.

Используя термин «система стратегического планирования», следует обозначить характеристики данной системы в том виде, в каком они будут рассматриваться.

В совокупности эти характеристики и определяют сущность системы стратегического планирования. Стратегическое планирование предполагает реалистичное осознание перспектив организации. В этой системе беспочвенные фантазии бесполезны.

Стратегический план — это комплексный документ, объединяющий в единое целое видение перспективы, корпоративные ценности и убеждения, реалистичные оценки внешней среды, четко сформулированные цели, задачи и планы действий с учетом их приоритетов.
Кадровый аспект разработки стратегического плана заключается в работе командой. В этом процессе нет места эгоистичной имперской философии «удельных княжеств» отдельных руководителей.

Стратегическое планирование ориентировано на клиента, на того, кто платит за продукты и услуги и позволяет, тем самым, организации существовать.

Стратегическое планирование активно, а не пассивно. Его основной лозунг: «Если сегодня мы не сделаем это, завтра это сделает кто-то другой».

Стратегическое планирование объективно. Оно дает ясный ответ, как компания может прийти «из пункта А, в пункт Б». При этом нет, и не может быть места, местничеетву, приоритету собственного эго, внутрифирменным склокам, удовлетворению собственных интересов в ущерб имтересам организации.

Стратегический план ориентирован на конкретные результаты, которые можно оценить, он должен быть реалистичным. По-английски говорят, что если точно знать, что необходимо сделать, то есть шанс добиться успеха. Без четко поставленных задач ваш документ — не стратегический план, а научный трактат, не имеющий никакого практического значения.

Стратегическое планирование должно быть непрерывным, иначе оно не будет успешным.

Стиль управления в российских организациях существенно отличается от западноевропейского и американского, что, в свою очередь, влияет на порядок и последовательность внедрения управленческих нововведений. В чем эти отличия?

В российских организациях, по сравнению с западными, сильно местничество. Довольно часто управленческий аппарат представляет собой конгломерат соперничающих между собой кланов заместителей, постоянно доказывающих друг другу и руководителю организации, что они более компетентны, чем их коллеги, и требующих на этом основании большего объема полномочий (но не всегда ответственности). При обсуждении вопросов, связанных с совершенствованием системы управления организацией, в случае возникновения конфликта интересов часто начинается обсуждение знаний конкретного специалиста и его информированности по тому или иному вопросу. Таким образом, предмет беседы (пути совершенствования системы управления) подменяется обсуждением конкретных людей. В этой ситуации очень трудно внедрять управленческие нововведения и особенно систему стратегического планирования. Интересы различных групп могут не совпадать, каждая из них может преследовать свои цели, а это противоречит идеям системы стратегического планирования, ориентированной на сплочение разных характеров в единую команду, коллективность усилий при генерации идей и выполнении плана.

В странах СНГ менеджеры, в отличие от западноевропейских и американских, более ориентированы на готовые рецепты. Ведя консультационные семинары в российских банках, мы часто сталкивались с требованиями выдачи готовых форм, которые слушатели хотели заполнить. Наши попытки предложить слушателям самим разработать формы для стратегического планирования воспринимались негативно. В США существует противоположная тенденция. Менеджеры чаще стремятся понять принцип и затем самостоятельно разработать управленческую процедуру и формы документов, отрицательно воспринимая попытки преподавателя навязать им готовые рецепты. Российские менеджеры буквально утопают в текущих делах. Возможно, дело в неумении руководителей организовать самих себя, распределить полномочия и не заниматься незначительными делами. Может быть, организовать себя и свою работу не умеют подчиненные. Скорее всего, истина где-то посередине. В любом случае, система стратегического планирования — мощное оружие борьбы с организационным хаосом. Руководитель, который решится ее реализовать, должен быть готов изменить в первую очередь самого себя, свои методы работы. Только тогда система будет эффективной. Мероприятия стратегического плана в идеале должны сравняться по важности с оперативными вопросами.

Российские менеджеры часто преувеличивают значение сиюминутных успехов. Но в мире конкуренции лидирующее положение на рынке относительно, технологии и условия ведения бизнеса изменяются постоянно, и если почивать на лаврах, не совершенствовать себя, раз все и так хорошо, то можно пропустить критический момент и потерять свой статус на рынке. Среднестатистическая российская фирма по своим размерам и численности персонала, как правило, больше любой западной. Масштаб организации и привычка к монопольному положению компании на рынке часто мешают менеджерам различных уровней объективно оценивать реальность, стимулируют решение сиюминутных задач, а не стратегическое мышление, приводят к недооценке или даже пренебрежению конкурентами. «Мы их знаем, они нам не конкуренты, мы просто лучше их»,— такие фразы мне часто приходилось слышать от наших клиентов. В результате — пассивность вместо изучения конкурентов, перехвата их достижений; чрезмерный оптимизм, спокойный дрейф, пока, как говорится, «гром не грянет».

По сравнению с западными компаниями в российских организациях уделяется меньше внимания анализу корпоративной культуры и ее систематической пропаганде среди персонала и клиентов, стратегическое мышление, приводят к недооценке или даже пренебрежению конкурентами. «Мы их знаем, они нам не конкуренты, мы просто лучше их»,— такие фразы мне часто приходилось слышать от наших клиентов. В результате -пассивность вместо изучения конкурентов, перехвата их достижений; чрезмерный оптимизм, спокойный дрейф, пока, как говорится, «гром не грянет».

По сравнению с западными компаниями в российских организациях уделяется меньше внимания анализу корпоративной культуры и ее систематической пропаганде среди персонала и клиентов, декларации ценностей компании и норм ведения бизнеса. Это проявляется в найме специалистов профессионально пригодных, но не могущих приспособиться к культуре данной компании и, в конечном счете, уходящих из организации, что размывает корпоративную культуру.

Российские организации часто игнорируют потребности клиента или ограничиваются лозунгами. Большее значение имеют технологии.

Широкое применение старого принципа планирования «от достигнутого». («В прошлом году рост составил 5%, поэтому в этом году надо запланировать 6%».)

Все эти особенности российской деловой культуры требуют серьезной адаптации западных методик стратегического планирования, часто основанных на «лобовом» прагматизме. Вполне возможно, что прочитав это кто-то решит: «Нет, у нас это не пойдет». На это мы хотели бы ответить, что есть одна непреложная истина: сегодняшний мир бизнеса работает по единым стандартам, выработанным на основе более чем столетнего опыта в разных точках земного шара. Уже сейчас налицо сильная экономическая интеграция, тенденция стандартизации процедур и принципов управления. Однако тот, кто чрезмерно подчеркивает исключительность своих обстоятельств, рискует выйти из соревнования и, в конечном счете, попасть в список банкротов. Поэтому мы настоятельно рекомендуем все время помнить о том, что мир бизнеса уже несколько десятилетий использует описываемые принципы стратегического управления, и делает это успешно. Вам необходимо решить задачу согласования этих принципов и корпоративной культуры вашей организации. Технологии стратегического планирования — святая святых любой корпорации: в предпринимательстве нет места сантиментам, и если капитан корабля не знает, куда плыть, то вероятность крушения очень велика. Компании в странах СНГ вступают в фазу жестокой и планомерной борьбы за клиента, а время «легких» денег постепенно проходит. Сегодня выигрывает тот, кто способен сосредоточить свои ресурсы на ключевых направлениях, кто систематически и детально анализирует внешнюю и внутреннюю среду, объективно оценивает свои сильные и слабые стороны, умеет перенять чужие достоинства и искоренить собственные недостатки.

Валерий Бондарчук Источник: Elitarium.ru

 
Опубликовать в Twitter Написать в Facebook Поделиться ВКонтакте В Google Buzz Записать себе в LiveJournal Показать В Моем Мире В дневник на LI.RU Поделиться ссылкой на Я.ру