Стратегия и Управление.ru
Dec 10

Стратегия и управление

Маркетинг и реклама

Экономика и финансы



О способах разработки стратегии компании

Стратегия компании — это набор ответов на вопросы «что делать» и «как делать». Эти вопросы у каждой компании свои и зависят от положения и целей компании. Описание стратегии компании подробно излагает специфику данной компании, ее отрасли, способы ведения бизнеса и позиционирования.

По Майклу Портеру стратегия заключается в создании позиции, в отказе от некоторых видов и согласовании выбранных направлений деятельности, создании уникальной и выгодной позиции, включающей ряд направлений, решениями о том, что компания делать не намерена.

Стратегия может быть сформулирована в общем, а затем перенесена на уровень процессов или функциональный уровень структурных подразделений.

Не стоит путать понятие стратегии и операционной эффективности. Сокращение затрат, борьба с издержками – это примеры операционной эффективности. Операционная эффективность – это то, где не надо выбирать, это хорошо для каждого, это то, что каждый бизнес должен делать, чтобы быть эффективным. Стратегия – это необходимость сложного выбора, постоянная направленность на отличие от конкурентов, подчеркивающая преимущество компании над ними.

Все многообразие стратегий можно свести к ограниченному числу видов. Майкл Портер говорит о трех возможных типах стратегии в бизнесе: «лидерстве по издержкам», «дифференциации» и «концентрации». Все весьма логично: чтобы добиться успеха в бизнесе, нужно быть либо дешевле, либо лучше по многим направлениям, либо лидером по одному направлению.

Другие «гуру в стратегии» — М. Трейси и Ф. Вирсема для определения видов стратегий используют понятие «ценностные дисциплины». Их также набирается три: «операционное совершенство», «лидерство по продукту» и «близость к клиенту». Компании, работающие по модели операционного совершенства, обычно предлагают клиенту недорогой, простой, стандартизованный продукт умеренного стабильного качества с ограниченными ассортиментом и сервисом. Основное внимание уделяется оптимизации производственных и логистических процессов. Компании, избравшие для себя не менее тяжкий путь лидерства по продукту, стремятся создать продукцию высокого качества и, как правило, инновационную. Значительные инвестиции в НИОКР и эксперименты — типичная их черта. Они зачастую делают ставку на нематериальные активы — дизайн, бренд, сервисное обслуживание и развитие сети сбыта. Компании, строящие бизнес по модели «близость к клиенту», налаживают долгосрочные отношения со своей целевой группой. Они работают преимущественно в узких нишах и создают продукты, максимально адаптированные к потребностям конкретной целевой группы. Особую роль здесь играют выстраивание контактов с клиентами и предложение комплексных решений: продукт и дополняющие его добавленные ценности.

Разумеется, стратегия оказывает определенное влияние на показатели бизнеса, подаваемых на стол топ-менеджеру, и на частоту расчета значений этих показателей. Топ-менеджер компании, обладающей стратегией «лидерство по издержкам» или «операционное совершенство», будет постоянно и жестко контролировать затраты на всех этапах создания ценности, отслеживать скорость ключевых процессов и степень их автоматизации, оценивать оборачиваемость активов и узнаваемость бренда. Специфичными показателями стратегии «дифференциация» или «лидерство по продукту» можно считать объем продаж новых продуктов, рентабельность продаж, число рекламаций и долю брака. Компании, выбирающие для себя путь «концентрации» или «близости к клиенту», будут заботиться об увеличении объема продаж постоянным клиентам, индекса их удовлетворенности, скорости выполнения индивидуальных заказов и устранения рекламаций, процента взаимозаменяемости персонала.

При разработке стратегии необходимо применять следующие этапы анализа:

Отраслевой анализ – определение прибыльности в отрасли сегодня и завтра. Прибыль компании напрямую определяется ее отраслью. «Задача минимум» — иметь показатели не ниже отраслевых, «задача максимум» — стать определяющей компанией отрасли. Анализ позволяет выделить отраслевые факторы прибыльности и использовать их в дельнейшем при разработке стратегии.

Позиционирование – определение и выбор источников конкурентного превосходства. Анализ позиционирования должен ответить на вопрос, почему прибыльность некоторых компаний выше, чем в среднем по отрасли. Более высокая прибыльность предполагает, что компания обладает устойчивым конкурентным преимуществом и вкладывает средства в развитие производственных возможностей, которые позволят ей сохранить это преимущество в будущем. При анализе позиционирования можно говорить о выборе компанией одного из видов стратегии, приведенных выше, пусть даже на текущий момент стратегия компании не формализована.

Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз их поведения в будущем. Прежде, чем ввязываться в конкуренцию, следует изучить своих конкурентов, но этим правилом часто пренебрегают. При разработке стратегии следует думать как о вероятной реакции конкурентов, так и об их возможных стратегических инициативах. Нельзя тешить себя иллюзиями, будто конкуренты охвачены спячкой. Напротив, следует исходить из того, что они предельно активны и деятельны. Чтобы избежать неприятных и легко предсказуемых сюрпризов, нужно любую ситуацию оценивать с точки зрения своих конкурентов. Анализ деятельности конкурентов может дать возможность влиять на их решения. Менеджеры должны использовать стратегический анализ не только для прояснения ситуации, но и для поиска методов изменения будущего. Все это позволяет по-новому увидеть собственный бизнес и собственные источники конкурентного превосходства.

Анализ положения компании — оценка относительной силы, устойчивости. Очень важно на этой стадии анализа выйти за рамки того, что есть, и рассмотреть будущую устойчивость конкурентных преимуществ компании. Никакой оглушительный успех не гарантирует будущего, тем более в наши дни. Достаточно примеров того, как оказываются уязвимыми бесспорные отраслевые лидеры. Со временем новая продукция и услуги становятся распространенными и привычными, они легко воспроизводятся или относительно обесцениваются новейшими изобретениями. Без инвестиций и модернизации прибыльность компании непременно упадет, потому что ее конкуренты не прекратят вкладывать деньги в свое дальнейшее развитие.

Анализ возможностей — обзор новых групп потребителей и направлений развития. Изменения, которые часто воспринимаются как угроза прибыльности, являются самым богатым источником новых возможностей. Стратегический анализ помогает компании выявить новые запросы, новых потребителей и заказчиков, новые каналы сбыта, перспективные технологии – все это возможно новые конкурентные преимущества. Для выявления таких вариантов развития нужно настроиться на предпринимательский лад, взглянуть на отраслевые дела глазами постороннего и отбросить общепринятые представления о правилах и приемах конкуренции. Необходимо составить как можно более широкий перечень истинно новых стратегий. Они никогда не бывают наглядными и очевидными. С одной стороны, чтобы их найти, нужны вдохновение и прозрение. С другой стороны, вдохновение и прозрение могут дать результат только при основательном знании отрасли, потребителей, конкурентов и потенциальных возможностей собственной компании. Главное — избежать узости и шаблонных представлений о формах конкуренции. Необходимо помнить, что стратегические позиции определяют, каким образом компания создает выгоды для своих клиентов. Компания должна сосредоточиться на целях и ценностях потребителей. Новые позиции могут возникнуть из новых способов создания потребительских ценностей или обслуживания новых групп потребителей. Отсюда следует, что повторять ходы своих конкурентов или копировать их позиции — это ошибка. Повторяя ходы конкурентов, мы обостряем отраслевое соперничество, не внося в него ничего нового. В это же время необслуживаемые группы потребителей или незанятые стратегические позиции могут таить важные возможности. Новые стратегические позиции возникают в результате выявления новых способов дать потребителям то, что они хотят. Если в роли потребителя оказывается организация, нужно думать и искать, как помочь ей в обслуживании ее собственных клиентов.

Оценка будущих возможностей. Будущий успех в решающей степени зависит от потенциала компании. Обычно для развертывания новых стратегических позиций нужны дополнительные производственные возможности, которые нельзя создать за один день и которые не так легко ликвидировать, так что инвестиции в них оказываются, по крайней мере, частично необратимыми. Альтернативные варианты развития следует рассматривать с позиций будущих потребностей в производственных возможностях. Для их создания нужны инвестиции и изменения производственной деятельности. Цель и направление изменений можно определить достаточно точно, но не более того. Дело в том, что каждое из рассматриваемых стратегических направлений предъявляет свои требования к развитию потенциала компании, поскольку каждый источник конкурентного превосходства нуждается в своей конфигурации производственных возможностей. Для всех вариантов развития нужно оценить взаимоотношение между требуемыми инвестициями и потенциальной отдачей. Инвестирование в развитие возможностей — дело рискованное в финансовом смысле, поскольку определить величину будущей доходности инвестиций всегда проблематично. Воздерживаться от инвестирования не менее рискованно, но уже в стратегическом смысле — можно отстать и лишиться будущей прибыли. Воздерживаясь от инвестиций, утрачиваем динамику развития. А утрата возможностей не дает в будущем шансов на улучшение стратегических позиций. Один провал влечет за собой другие.

Выбор стратегии - позиционирование, отсечение вариантов, согласование выбранных направлений, определение временного горизонта реализации. Источниками конкурентного превосходства являются различия: удовлетворение разных запросов, разных групп потребителей или разных географических зон, производство другой продукции или в другом ценовом диапазоне. Необходимо найти способ создания такой потребительской ценности, которую ваш клиент не получит ни от кого другого. Самой частой ошибкой при выборе стратегии является имитация. Успешная стратегия не повторяет ходы конкурентов. Другой обычной ошибкой является попытка избежать ответственности выбора между различными стратегическими позициями компании. При поверхностном подходе может показаться выгодной способность дублировать действия конкурентов, но следует помнить, что отказ от выбора приводит к тому, что позиции обеих компаний становятся более уязвимы. Целью стратегии — выбор, а не отказ от него. Индивидуальные различия не только делают конкурентное преимущество более устойчивым, но и способствуют совершенствованию отраслевой структуры. Чтобы четко определить позиции, выбранные компанией, и направления, от развития которых она решительно отказывается, требуется сила воли. Сильное руководство необходимо и для того, чтобы довести смысл выбранной стратегии до всех уровней компании, чтобы менеджеры, принимая решения, действовали в соответствии со стратегическим направлением развития. Такая согласованность обеспечивает успешную реализацию стратегии. При отсутствии согласованности решения на уровне отдельных функций маркетинга, производства, финансов могут противоречить друг другу и даже мешать достижению стратегических целей компании. Оценка стратегии не сводится к оценке отдельных ее результатов. Целью является устойчивость позиций, поэтому, скажем, высокая прибыльность инвестиций не может быть достаточно надежным критерием успеха. Некоторые компании, имеющие вначале блестящие успехи, через пять или шесть лет начинают нести убытки.

Как же убедиться, что стратегия хороша? Хорошая стратегия отражает и усиливает выборы и предпочтения руководства компании. Хорошая стратегия имеет в своей основе осознанное понимание стратегических преимуществ. Это понимание должно быть достаточно ясным, чтобы его можно было выразить одним предложением. Хорошая стратегия отличается последовательностью. Она последовательно и согласованно реализуется персоналом компании, и создаваемое целое превосходит сумму своих частей. Хорошая стратегия предполагает отсутствие шараханий. Она определяет ход развития, согласующийся с решениями компании, помогает приспособиться к неопределенным возможностям будущего.

 
Опубликовать в Twitter Написать в Facebook Поделиться ВКонтакте В Google Buzz Записать себе в LiveJournal Показать В Моем Мире В дневник на LI.RU Поделиться ссылкой на Я.ру