Стратегия и Управление.ru
Dec 5

Стратегия и управление

Маркетинг и реклама

Экономика и финансы



Структуризация деятельности организаций

Важнейшей характеристикой организации является разде­ление труда. Даже если два человека работают вместе для дости­жения одной цели, они должны распределить работу между со­бой. Такое распределение работы на составляющие компоненты называется горизонтальным разделением труда. Разделение большого объема работы на небольшие специализированные за­дания позволяет производить или реализовывать гораздо больше продукции, чем если бы это количество людей работало само­стоятельно, т. е. дает большую производительность труда. В не­больших организациях горизонтальное разделение труда весьма слабо прослеживается. Так, владельцы небольших предприятий общественного питания, являющиеся одновременно и управляю­щими, могут и готовить пищу, и обслуживать посетителей.

В крупных и средних организациях горизонтальное разде­ление прослеживается достаточно четко. Оно осуществляется путем образования подразделений, выполняющих специфиче­ские задания и добивающихся конкретных целей. Их называют отделами, службами, секторами и т. д. Как и организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой груп­пы людей, деятельность которых должна координироваться для достижения общих целей. Для этого служит вертикальное разде­ление труда, при котором руководитель одного уровня и соответ­ственно подразделения координирует работу руководителей бо­лее низкого уровня и соответствующих подразделений, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей сле­дующих подразделений или рядовых исполнителей. В результате такого вертикального разделения труда образуются уровни управления.

Итак, в организации существует две внутренне органичные формы разделения труда. Первая — это разделение труда на ком­поненты, составляющие части общей деятельности, т. е. горизон­тальное разделение, вторая — работа по координации действий, т. е. вертикальное разделение. Эта деятельность по координации действий и составляет сущность управления.

В организации на всех ее уровнях используется также коо­перация деятельности в масштабах подразделений, групп подраз­делений и организации в целом, обеспечивающая объединение усилий и деятельности сотрудников и подразделений.

Процесс развития организации, структуризацию ее дея­тельности можно представить в виде шести стадий.

I стадия. Объем управленческих работ небольшой: управ­ляющим является тот же работник, который выполняет производ­ственные (коммерческие) функции.

II стадия. Для выполнения объема управленческой работы требуется выделение специального работника, освобожденного от производственных (коммерческих) функций (мастер, заве­дующий секцией).

III стадия. Объем работы по управлению возрастает на­столько, что появляется необходимость в координации деятель­ности управленческих работников, т. е. возникает линейная ие­рархия (начальник цеха).

IV стадия. В связи с дальнейшим ростом объема управлен­ческой работы требуется специализация управленческих работ­ников по выполнению отдельных функций: появляются специа­листы — плановики, контролеры и т. д.

V стадия. Объем управленческой работы и число работни­ков, занятых этой работой, увеличиваются, поэтому возникает необходимость в координации их действий (председатель реви­зионной комиссии).

VI стадия. Развитие управленческой деятельности приво­дит к необходимости объединения функциональной и линейной ерархий под общим руководством, которое становится специа­лизированным видом деятельности (директор предприятия).

Эти стадии имеют определенное организационное оформ­ление в виде разных организационных структур, должностей и подразделений.

Организационную структуру организации (предприятия) можно определить как упорядоченную совокупность взаимосвя­занных и взаимообусловленных элементов системы управления организацией, обеспечивающих целенаправленное функциониро­вание и развитие ее.

Оргструктура определяет состав и систему подчинения в общей иерархии управления организацией. Иерархия свойствен­на в той или иной мере практически всем современным организа­циям. В наибольшей мере она выражена в административных (формальных) организациях.

В организации можно выделить несколько видов структур: технологическую, производственную, финансовую, социальную, информационную и организационную. При этом последняя зани­мает особое место: она упорядочивает взаимодействие элементов для получения интегрального эффекта по достижению постав­ленной цели, создает собственно организованное целое. Орг­структура предприятия выступает как организационное единство оргструктуры производства и оргструктуры управления. Органи­зационная структура производства как базис определяет структу­ру управления.

В диалектическом единстве с оргструктурой находятся управленческие функции. При создании новой организации функции являются основой для формирования структуры (под­разделений, должностей, закрепления за ними прав, полномочий и ответственности). При совершенствовании или диверсифика­ции производства и управления основой является структура, ко­торая определяет диапазон возможного изменения набора функ­ций. При этом структура принципиально не меняется, т. е. сохра­няются ключевые подразделения и должности.

Можно выделить внутренние компоненты организацион­ных структур, определяющие их типологию, а именно:

- степень централизации (децентрализации) управления;

- степень сложности структуры;

- степень формализации управления;

- количество уровней управления;

- количество горизонтально расположенных уровней управления и т. д.

Важной характеристикой организационной структуры управления организацией является управляемость, которую можно определить как:

- ответную реакцию, чувствительность управляемой под­системы (объекта управления) на воздействия управляющей под­системы (субъекта управления);

- количество (максимальное) вполне конкретных объек­тов управления, которым может эффективно управлять опреде­ленный субъект управления.

В связи со вторым значением понятия «управляемость» це­лесообразно рассматривать также следующие понятия:

- масштаб управляемости {М) — это количество работни­ков или подразделений, фактически находящихся в непосредст­венном подчинении определенного менеджера или органа управ­ления;

- норма управляемости (Н) — это количество работников или подразделений, которые целесообразно подчинить опреде­ленному менеджеру или органу управления при современных уровнях развития управленческих отношений и техники управле­ния для обеспечения эффективного управления. Это, по сущест­ву, оптимальный масштаб управляемости.

Считаем целесообразным при этом использовать коэффи­циент управляемости (Ку), представляющий собой отношение нормы управляемости (Н) к масштабу управляемости (М):

В данном коэффициенте выражается соотношение между управляющей способностью субъекта управления и сложностью объекта управления.

При Ку > 1 потенциал субъекта управления используется с недостаточной (в большей или меньшей мере) эффективностью, то же — затраты на управление.

При Ку < 1 субъект управления (менеджер или определен­ный орган управления) перегружен, управление затруднено, управляемость снижена.

Оптимальным представляется соотношение системы управ­ления, когда Ку — 1. При этом управляющая способность субъекта управления соответствует сложности объекта управления.

Важнейшую проблему, причем не только в нашей стране, но и в США и в Западной Европе, составляет определение норм управляемости. Некоторые специалисты на основе эмпирических исследований пришли к усредненному значению нормы управ­ляемости и рекомендуют его, это число — семь (так называемое «число Миллера»). Как установили психологи, это связано с осо­бенностями работы головного мозга. О том, что число «7» имеет какое-то пороговое значение в мышлении человека, свидетельст­вует и анализ фольклора многих народов.

Нормы управляемости для различных звеньев организационной иерархии и типов производств

Вместе с тем это число может являться лишь усредненной нормой управляемости. К тому же в современных условиях за счет более широкого использования информационных систем и групповой работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управляемости. Так, Д. Вудворд после обследования предприятий получила следующие данные для трех разных типов производств (табл. 4.7).

Таблица 4.7

Уровень организации

Штучное производство

Массовое производство

Опытное производство

Высшее звено

4

7

10

Нижнее звено

23

48

15

НИИ труда рекомендованы следующие значения норм управляемости:

для верхних уровней управления, когда подчиненные вы­полняют разнохарактерные функции,— 3–7 человек;

для среднего уровня управления, когда подчиненные вы­полняют сходные функции,— 8–20 человек;

для нижнего уровня управления, когда подчиненные вы­полняют одинаковые функции,— 21–40 человек.

Значительная разница (от трехкратной до пятикратной) в масштабах управляемости для уровня директора (высшее звено) и уровня бригадира (нижнее звено) объясняется тем, что отноше­ния координации на уровне директора и его подчиненных (обыч­но это его заместители и прямо выходящие на него начальники цехов и отделов) и отношения координации на уровне бригадира и рабочих очень сильно различаются как по содержанию реали­зуемых прав, так и по характеру информационного обмена. Если бригадиру нужно знать рабочего в лицо, его имя и что он может делать, то для директора этих знаний о своем заместителе вряд ли достаточно для построения с ним эффективного взаимодействия. Поэтому при продвижении от нижних этажей организационной иерархии к верхним значение оптимального масштаба, или нор­мы управляемости, становится меньше, так как усложняются управленческие функции.

На нормы управляемости влияет также целый ряд других факторов. Прежде всего факторы, связанные с выполняемой ра­ботой:

  • схожесть работ;
  • территориальная удаленность работ;
  • сложность работ.

Другая группа факторов связана с теми, кто руководит и кем руководят:

  • уровень профессионализма менеджера;
  • индивидуальные способности и психологические пара­метры менеджера;
  • уровень профессиональной подготовки и опыт исполни­телей;
  • этап формирования коллектива, уровень его зрелости.

Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к организации управления:

  • степень ясности в делегировании прав и ответственности;
  • степень четкости в постановке целей;
  • степень стабильности (частота изменений) в организации;
  • степень объективности в измерении результатов работы;
  • техника коммуникации;
  • уровень неопределенности внешней среды организации;
  • оптимальность системы материального и морального стимулирования работников;
  • информационная обеспеченность процесса управления;
  • выполнение некоторыми менеджерами одновременно функций по управлению соответствующими подразделениями организаций или даже организациями и функций специалистов (инженеров, конструкторов, технологов и др.). Например, дирек­тор аудиторской фирмы кроме функций по управлению органи­зацией может выполнять отдельные функции бухгалтера, аудито­ра, курьера и т. д.

Нормы управляемости и другие компоненты (характери­стики) организационных структур, степень выраженности в их сочетании в значительной мере определяют адаптивность органи­заций к внешней среде, тяготение структуры к механистическому или органическому типу организации.

Организационные структуры управления предприятиями отличаются большим разнообразием, их определяют следующие основные факторы:

  • характер деятельности организации и ее особенности (номенклатура производимой или реализуемой продукции, ока­зываемых услуг, технология, техническая оснащенность);
  • размеры (объемы) производственной или коммерческой деятельности организации;
  • соответствие структуры аппарата управления иерархи­ческой структуре основной деятельности (производство, ком­мерция);
  • сложность и уровень унификации продукции и услуг;
  • формы организации управления;
  • соотношение между централизованной и децентрализо­ванной формами управления организацией;
  • соотношение между отраслевой и территориальной формами управления (по продукции, региону);
  • уровень информатизации и компьютеризации управлен­ческих процессов в организации;
  • уровень технологических процессов в организации;
  • личностные особенности руководителей организаций;
  • уровни специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства;
  • степень развития и динамизм макросреды организации и инфраструктуры региона;
  • уровень квалификации персонала организации;
  • цели деятельности, стратегия организации, а также ее производственные задачи (предметы хозяйственной деятельно­сти). Поле деятельности организации дает сведения о том, какие работы необходимо выполнить в производстве продукции, оказа­нии услуг;
  • региональное местоположение и правовая форма орга­низации, т. е. система правовых норм, регулирующих отношения между организацией и ее окружением, между организацией и до­левыми собственниками;
  • оснащение организации производственными факторами (профессиональный уровень персонала, оборудование, капитал, информация);
  • организация снабжения и сбыта продукции;
  • масштаб и формы осуществления внешнеэкономической деятельности.

При формировании организационной структуры организа­ции следует соблюдать следующие требования к ней:

  • процесс изготовления или реализации продукции как ре­зультат функционирования структуры управления должен соот­ветствовать требованиям пропорциональности, непрерывности, параллельности, прямоточности и ритмичности;
  • организационная структура должна способствовать пла­номерному развитию организации;
  • количество элементов структуры (подразделений) долж­но быть минимальным, но достаточным для нормального функ­ционирования организации, то же — количество горизонтальных связей между компонентами одного уровня. Горизонтальные свя­зи позволяют реализовывать неформальные отношения, способ­ствуют передаче знаний и навыков, обеспечивают координацию действий компонентов одного уровня по выполнению целей сис­темы. Уменьшение количества связей ведет к повышению устой­чивости и оперативности функционирования системы;
  • организационная структура должна быть гибкой, с наи­меньшим количеством жестких связей, способной быстро пере­налаживаться в соответствии с происходящими изменениями, необходимостью выполнения новых задач, новых услуг и т. п. Мобильность системы является одним из условий быстрого при­способления ее к требованиям рынка;
  • организационная структура должна быть по возможно­сти простой, для чего следует сокращать количество уровней управления, количество связей между компонентами организа­ции, автоматизировать процессы производства и управления;
  • организационная структура должна способствовать вне­дрению в организации достижений науки и передового опыта;
  • коммуникации между элементами системы, а также ме­жду системой и окружающей средой должны быть четкими;
  • оргструктура должна обеспечивать минимум шумов (ор­ганизационных) и соответственно искажений проходящей ин­формации, высокую скорость ее прохождения;
  • оргструктура должна обеспечивать устойчивость орга­низации к воздействиям факторов внешней среды;
  • оргструктура должна обеспечивать заданную эффектив­ность управления организацией при минимальных, но необходи­мых затратах на свое содержание;
  • оргструктура должна обеспечивать высокое качество производимых товаров или реализуемых услуг.

В зависимости от характера связей между различными под­разделениями и других факторов различают следующие типы (формы) организационных структур управления.

Линейная структура предполагает, что во главе организа­ции и каждого подразделения находится руководитель, наделен­ный всеми полномочиями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. На этой основе создается иерархия руководителей дан­ной системы управления (например, директор организации, на­чальник цеха, мастер).

Принцип единоначалия заключается в том, что подчинен­ные выполняют распоряжения только одного руководителя. При­чем должностное лицо не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руково­дителя.

Данная структура допускает наличие отдельных специали­стов или функциональных отделов, которые лишь помогают ли­нейному руководителю в сборе и обработке информации, анализе хозяйственной деятельности и т. д., но сами указаний или инст­рукций управляемому объекту не дают (рис. 4.4).

4.4

Рис. 4.4. Линейная организационная структура

Достоинства данной организационной структуры:

  • единство и четкость распоряжений;
  • четкое разграничение ответственности и компетенции;
  • простой контроль;
  • быстрые и экономичные формы принятия решений;
  • простые иерархические коммуникации;
  • персонифицированная ответственность;
  • высокая ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого подразделения;
  • получение исполнителями согласованных между собой распоряжений.

Недостатки данной организационной структуры:

  • высокие профессиональные требования к руководителю, который должен иметь обширные знания и опыт по всем управ­ленческим функциям и видам деятельности организации (подраз­деления);
  • сложные коммуникации между исполнителями;
  • низкий уровень специализации руководителей;
  • ярко выраженный авторитарный стиль руководства;
  • перегрузка руководителей информацией;
  • множественность контактов руководителей с подчинен­ными, вышестоящими и смежными организациями.

Такая оргструктура используется обычно в малых и сред­них организациях.

Линейно-функциональная структура включает как ли­нейную, так и функциональную организации. Определенные ор­ганы управления и исполнители специализируются на выполне­нии отдельных видов управленческой деятельности (функций).

В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителей. Общий руководитель осуще­ствляет линейное воздействие на всех участников структуры, а функциональные руководители (подразделения) дают указания и распоряжения по соответствующим вопросам (в пределах полно­мочий) нижестоящим подразделениям-исполнителям, оказывают им технологическое содействие в выполнении работ (рис. 4.5).

4.5

Рис. 4.5. Линейно-функциональная структура

Достоинствами этой структуры являются:

  • высокая компетентность специалистов, отвечающих за конкретные функции;
  • расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению в результате их высвобождения от подготовки сведений по допросам функциональной деятельно­сти;
  • высокая эффективность (в стабильной среде);
  • экономия на управленческих расходах;
  • высокие специализация и компетентность функциональ­ных служб;
  • быстрое решение простых проблем.

К недостаткам структуры можно отнести:

  • отсутствие единства действий, нарушение принципа единоначалия;
  • невозможность поддержания постоянных взаимосвязей между функциональными службами, трудность координации их деятельности;
  • длительная процедура принятия решений;
  • двойное подчинение исполнителей;
  • снижение ответственности исполнителей за работу, по­скольку каждый из них получает указания от нескольких руково­дителей;
  • несогласованность указаний и распоряжений, получае­мых работниками «сверху», так как каждое функциональное под­разделение ставит свои вопросы на первое место.

Линейно-функциональные оргструктуры управления наи­более эффективны в условиях массового или крупносерийного производства с незначительно меняющейся номенклатурой вы­пускаемой продукции и технологией ее производства, что допус­кает выполнение аппаратом управления редко меняющихся задач и функций.

Функциональная организационная структура. Она строится и исходит из видов основной деятельности организации. Таковыми видами и соответственно функциональными подразде­лениями обычно являются:

- производство;

- научно-исследовательская деятельность и опытно- конструкторские разработки;

- сбыт;

- логистика (закупки);

- административное управление.

В зарубежных источниках данная организационная структура управления ор­ганизацией носит название многолинейной.

Каждое из указанных подразделений имеет свою конкрет­ную задачу и обязанности и специализируется на выполнении отдельных управленческих функций. Высокая компетентность руководителей функциональных служб, наделенных полномо­чиями, позволяет свести до минимума численность аппарата управления и соответственно затраты на управление.

Эта оргструктура связана с потоком ресурсов (от закупки сырья до реализации продукции) или с процессом выполнения заказа (от приема заказа, производства товара или услуги до их реализации) (рис. 4.6).

4.6

Рис. 4.6. Функциональная организационная структура

Такая довольно простая оргструктура может в дальнейшем развиваться, дифференцироваться, создавая на второй или после­дующих ступенях какие-либо из следующих подсистем:

- региональные;

- функциональные;

- связанные с объектом (например, группы изделий). Достоинства функциональной структуры управления: привлечение к руководству компетентных в конкретной

области специалистов;

оперативность в решении нестандартных ситуаций; быстрый рост профессионализма функциональных руково­дителей.

Функциональные оргструктуры имеют некоторые недос­татки:

замкнутость функциональных подразделений и выте­кающая из этого склонность к эгоистичному поведению, так как каждое подразделение (закупки, производство и т. преследует собственные цели;

  • перегруженность руководства организации, так как про­цесс принятия решений преимущественно носит централизован­ный характер, осуществляется на верхних уровнях управления организацией. Кроме того, многие оперативные вопросы, кото­рые требуют согласования с другими подразделениями, автома­тически могут регулироваться только на верхних уровнях органи­зации;
  • весьма ограничены возможности развития персонала ор­ганизации, так как выдвигаемые руководящие кадры в течение долгого времени работали лишь в качестве специалистов в одном из подразделений и обладают лишь ограниченным знанием дру­гих областей и их взаимосвязей;
  • имеет место пренебрежение стратегическим планирова­нием, что вызвано сильной привязанностью ко всему обычному и традиционному (большая склонность к тому, чтобы все запро­граммировать);
  • возможность конфликтов в сфере разделения компетен­ций в случае пересечения задач;
  • неоднородность подсистем, что препятствует инновациям.

Существование функциональных структур требует:

  • тщательного подбора специалистов-руководителей функциональных подразделений;
  • выравнивания загрузки подразделений;
  • обеспечения координации деятельности функциональ­ных подразделений;
  • разработки специальных мотивационных механизмов;
  • предоставления сепаратистского, автономного развития функциональных подразделений;
  • обеспечения приоритета специалистов над линейными руководителями;
  • учета сложности коммуникаций.

Основные области применения функциональных оргструк­тур:

  • малые организации;
  • однопродуктовые организации;
  • организации, реализующие сложные и длительные ин­новационные проекты;
  • средние узкоспециализированные организации;
  • научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации;
  • крупные специализированные организации.

При линейно-штабной структуре управления первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, планов помогает специ­альный аппарат управления, состоящий из функциональных под­разделений, именуемых штабами. Такие подразделения проводят свои решения через высшего руководителя либо (в пределах спе­циальных полномочий) доводят их до служб или исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоря­жения производственным (коммерческим) подразделениям.

Функциональные службы осуществляют техническую под­готовку производства, подготавливают варианты решения вопро­сов, связанных с руководством производством, освобождают ли­нейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения и других вопросов.

Чем крупнее фирма, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В связи с этим возникает вопрос о координации деятельности функциональных служб или создании крупных

специализированных подразделений с высококвалифицирован­ными кадрами, имеющими в своем распоряжении компьютерную технику.

В этих структурах управления отсутствуют тесные связи и взаимодействие на горизонтальном уровне между подразделе­ниями.

Проектная структура управления — временная структура, нацеленная на обеспечение эффективного управления параллель­ным выполнением в организации ряда крупных проектов или ра­бот в ограниченные сроки и в пределах выделенных ресурсов. При реализации оргструктуры получают автономию определен­ные совокупности подразделений, участвующих в отдельных проектах (рис. 4.8).

Руководитель проекта несет всю ответственность за его своевременную и качественную разработку и осуществление. Он наделяется всеми правами распорядительства подчиненными подразделениями. Уровень требований к руководителю проекта как специалисту и менеджеру исключительно высок.

4.8

Рис. 4.8. Проектная структура управления

Проект, как правило, несет в себе элементы инновационности. На этапе разработки проекта цель такой организации плохо структурируема. С известной степенью условности проекты мож­но разделить на две группы:

а) создание принципиально новой продукции;

б)  совершенствование действующих технологий или про­дукции.

Достоинства данной структуры:

  • высокая гибкость и адаптивность организации;
  • снижение риска ошибочных решений;
  • профессиональная специализация руководителей функ­циональных подразделений;
  • коллектив работающих над одним проектом объединяется единством поставленной цели. При реализации проекта сходит на нет возможность принятия по нему противоречивых решений, создаются предпосылки для оперативного разрешения возникающих проблем;
  • обеспечивается повышение персональной ответственно­сти руководителей и исполнителей, образование условий для лучшего их взаимодействия;
  • наличие предпосылок оптимального использования ре­сурсов организации в целом;
  • определенное сокращение нагрузки на руководителей проектов и их аппарат.

Недостатки данной структуры:

  • возможность конфликтов из-за двойного подчинения;
  • сложность осуществления в организации единой инно­вационной политики;
  • необходимость дифференцированного контроля по функциям и проектам.

Проектные оргструктуры используются при:

  • создание новых организаций, в том числе временных (для решения определенных задач);
  • освоении новых инновационных продуктов;
  • учреждении дочерней фирмы или филиала;
  • проведении масштабных НИОКР.

Матричная структура управления — это современный эф­фективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения двух структур: линейной и программно-целевой (проектной).

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) осу­ществляется управление отдельными сферами деятельности орга­низации: производством, сбытом, снабжением, а в соответствии с программно-целевой (проектной) структурой (по горизонтали) — управление программами (проектами).

При этом возможны два различных варианта оргструктур.

При первом задачи распределяются по двум параметрам таким образом, что в точках пересечения этих параметров оказы­ваются проблемы, которые должны решаться совместно. В то время как отношения распределения формализуются, трудовые взаимоотношения не могут не быть независимыми от проблем.

При втором варианте в точках пересечения нескольких раз­мерностей ставятся организационные единицы, которые связаны структурой многомерных трудовых взаимоотношений. Именно данный вариант представляет для нас интерес.

При матричной структуре управления руководитель про­граммы (проекта) работает со специалистами, которые подчине­ны и функциональным руководителям. Он определяет, что и ко­гда должно быть сделано по конкретной программе. Функцио­нальный же руководитель решает, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Баланс власти между руководителями функ­циональных служб и руководителем программы обеспечивается характером властных полномочий: руководитель проекта имеет больше полномочий управленческого характера, а функциональ­ные руководители — по существу выполняемой работы.

Достоинства матричной системы управления:

  • активизация деятельности работников управления путем формирования программных подразделений, взаимодействую­щих с функциональными подразделениями;
  • весьма четкое распределение функций управления меж­ду руководителями, ответственными за достижение высоких ре­зультатов (руководители проектных и программных групп), и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее пол­ного использования имеющихся ресурсов (начальники функцио­нальных подразделений);
  • вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в активную творческую деятельность по совершенствованию производства (коммерции);
  • четкое разграничение ответственности по проектам;
  • высокая гибкость и адаптивность основных подразделе­ний;
  • высокая профессиональная квалификация функциональ­ных руководителей;
  • снижение нагрузки на руководителей высшего уровня в результате передачи полномочий по принятию решений на сред­ний уровень. При этом координация и контроль за выполнением ключевых решений сохраняются на высшем уровне;
  • обеспечение гибкости и оперативности маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ;
  • возможность частых перестроек, связанных с внедрени­ем новых технологических процессов и более производительного оборудования.

При переходе к матричным структурам наибольший эко­номический эффект достигается в крупных организациях, выпус­кающих сложную продукцию.

Вместе с тем матричные системы имеют и серьезные не­достатки:

  • проектные группы не являются устойчивыми образова­ниями. При их интенсивном использовании работники лишаются своего места в «организационном здании», так как постоянно пе­ремещаются из группы в группу, и вся организация становится как бы временной. Частая смена руководителей и специалистов в группах и на проектах приводит к потере контроля, и организа­ция может просто развалиться;
  • наличие «двойной» бюрократии и анархии, увеличение накладных расходов, которые многократно растут в условиях множества программ;
  • в этих структурах повышен уровень конфликтности — между линейными и функциональными руководителями в связи с двойной подчиненностью первых, а также между работающими на временной основе сотрудниками групп.

Следует заметить, что матричная структура может охва­тывать всю организацию или ее часть. Сферами эффективного использования этих структур являются конструкторская под­готовка и технологическое обеспечение производства, в кото­рых матричные структуры позволяют успешно решать разовые задачи создания новых видов продукции и прогрессивных тех­нологий.

При применении современными организациями проектных и матричных оргструктур используются временные организаци­онные формы, что вызывает следующие проблемы:

- быстрые изменения в используемых ресурсах могут приходить в противоречие с требованиями к постоянной форме организации. Проекты рассматриваются как нечто вторичное, собственная же постоянная организация как нечто первичное, имеющее больший приоритет. Как в количественном, так и в ка­чественном отношении работа над проектом может страдать из-за этих перепадов приоритетности;

- организационная неустойчивость членов проектных групп, которые на время работы над проектом большей частью исключаются из их основных организаций, причем при планиро­вании штатов не предусматриваются мероприятия для их «воз­вращения». Это может привести к отрицательным последствиям, к демотивации членов проектных групп;

- увеличение сроков осуществления проектов, так как не­устойчивость сотрудников проектной группы, работающих вне их основной организации, может привести к усилению сплочен­ности членов проектной группы и стремлению обеспечить более длительное существование группы.

Появление дивизиональных (или отделенческих) орга­низационных структур связано с наметившейся в 50-е годы XX века тенденцией к диверсификации производства. Они основы­ваются на конечных результатах (продукции, потребителе или рынке). В этой структуре сочетается централизация отдельных функций на высшем уровне и децентрализация деятельности производственных (коммерческих) подразделений. Ее иногда оп­ределяют как «скоординированную децентрализацию». Высший уровень организации планирует и распределяет лишь основные ресурсы, в то время как производственные подразделения прини­мают оперативные решения и ответственны за получение прибы­ли, являясь «центрами прибыли». Им придается часть или даже все «штабные» функции (финансовое управление, планирование и другие), что позволяет частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей про­дукции.

Преимущества дивизиональных структур:

- возможность высшего руководства концентрировать внимание на стратегических задачах за счет передачи полномо­чий по оперативной деятельности на уровень отделений;

- концентрация усилий вокруг конечного результата;

- уменьшение количества централизованных функцио­нальных служб, способствующее улучшению функционального обслуживания в целом;

- лучшая интеграция персонала автономного отделения в связи с его ориентацией на конечный результат.

Данные оргструктуры имеют следующие основные недос­татки:

- в производственных отделениях наблюдается тенденция к"укорачиванию" целей;

- рост управленческого аппарата в результате создания отделений ведет к увеличению накладных расходов;

- при централизованном распределении ключевых ресур­сов в случае их недостатка между отделениями могут возникать конфликты;

- затруднена межотделенческая карьера.

Дивизиональная оргструктура широко используется в условиях многопродуктового производства (коммерции) или в многонациональных компаниях, в которых при территори­альной разобщенности необходимо автономизировать страновые отделения. Особенно эффективно она применяется в от­раслях, наименее подверженных колебаниям рыночной конъ­юнктуры и практически не зависящих от технологических но­вовведений.

Разновидностями дивизиональной структуры являются ре­гиональная, продуктовая и потребительская структуры, в соот­ветствии с которыми организация подразделяется на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или гео­графическим регионам.

Так, если деятельность организации охватывает значитель­ные географические зоны, то целесообразно строить ее организа­ционную структуру по территориальному принципу, т. е. по мес­ту расположения ее подразделений.

При региональной (территориальной) структуре управле­ния (рис. 4.10) проблемы, связанные с местным законодательст­вом, обычаями и нуждами потребителей, решаются быстрее и проще, так как налажены связи организации с клиентами, а также между членами организации. Примером региональной организа­ционной структуры могут служить сбытовые и добывающие ор­ганизации крупных фирм, имеющие подразделения, охватываю­щие обширные географические зоны, которые, в свою очередь, подразделяются на более мелкие. Другие фирмы (в основном фармацевтические и по производству упаковки для потребитель­ских товаров) образуют в разных странах специальные дочерние компании.

4.10

Рис. 4.10. Региональная организационная структура

Достоинства данной оргструктуры:

- обеспечение оперативности и качества обслуживания клиентов или рынков;

- привлечение к руководству и исполнению местных ра­ботников, хорошо знающих свой регион;

- создание сплоченного управленческого и производст­венного коллектива;

- оперативность в решении нестандартных ситуаций;

- повышение персональной ответственности;

- возможность учета местного законодательства, обычаев, запросов и интересов потенциальных потребителей.

Недостатки оргструктуры:

- трудности перспективного планирования деятельности всей организации;

- трудность координации деятельности всех подразделе­ний.

При продуктовой организационной структуре полномочия по руководству производством и сбытом какой-либо продукции передаются одному руководителю, который является ответствен­ным за данный тип продукции. Руководители вторичных функ­циональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим.

Крупная фирма, действующая в соответствии с продукто­вой структурой, может уделять конкретной продукции столько же внимания, сколько ей уделяют фирмы, выпускающие один- два вида продукции. В результате эта фирма достигает больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы, основанные на других организационных структурах (рис. 4.11).

4.11

Рис. 4.11. Продуктовая организационная структура

Достоинства таких оргструктур:

- оперативность решений по обеспечению качества про­дукта;

- возможность привлечения к руководству компетентных в конкретной области специалистов;

- создание сплоченного управленческого и производст­венного коллектива;

- способность быстро реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и потребительского спроса;

- оперативность в решении нестандартных ситуаций;

- повышение персональной ответственности всех работ­ников.

Недостатки оргструктуры:

- риск спада объема продаж;

- трудность координации деятельности всех подразделе­ний;

- увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.

При организационной структуре, ориентированной на по­требителя, на производственном и обслуживающем уровнях происходит обособление функций по группам клиентов, все под­разделения группируются вокруг определенных групп потреби­телей, чтобы удовлетворить их запросы так же, как и организа­ция, которая обслуживает лишь одну группу потребителей. Это позволяет сосредоточить внимание на запросах определенных групп клиентов или рынков. При этом у клиента создается впе­чатление, что организация работает только на него (рис. 4.12).

4.12

Рис. 4.12. Структура управления, ориентированная на потребителя

Достоинства оргструктуры, ориентированной на потреби­теля:

- быстрое обеспечение оперативности и качества обслу­живания клиентов или рынков;

- привлечение к руководству более компетентных в кон­кретной области специалистов;

- создание сплоченного управленческого и производст­венного коллектива;

- оперативность в решении нестандартных ситуаций;

- повышение персональной ответственности.

Недостатки этой структуры:

- большой риск спада объема обслуживания;

- трудность координации деятельности всех подразделе­ний.

Данная структура используется издательскими, банковски­ми и другими фирмами. Оргструктуры, ориентированные на по­купателя, характерны для оптовых и розничных (торговых) фирм.

Следует заметить, что линейные, функциональные, линей­но-функциональные и дивизиональные организационные струк­туры характерны для механистических организаций, проблемно- целевые, программно-целевые, проектные и матричные — также и для органических.

На практике многие организации используют смешанные типы организационных структур, формируемые исходя из объек­тивных условий деятельности. Это так называемые комбиниро­ванные структуры управления. Они представляют собой набор линейных, функциональных, линейно-функциональных и других управленческих структур, определяемый особенностями работы подразделений в рамках одной организации. При этом организа­ция приобретает форму, которая лучше всего подходит для дан­ной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом — функциональ­ная, а в третьем — матричная. Как правило, высший уровень управления строится по линейно-функциональной структуре, средний уровень может иметь все многообразие структур управ­ления. Низовой уровень управления обычно строится по линей­ной структуре управления. При этом гибкость структур управле­ния организации оценивается только по среднему уровню управ­ления. Структуры высшего и низового уровня управления в орга­низации должны быть более консервативны к изменениям. На рис. 4.13 приведена принципиальная схема комбинированной ор­ганизационной структуры управления организацией, а на рис 4.14 — в качестве примера комбинированная оргструктура управления кон­кретной организацией — фирмой Интернэшнл бизнес мэшинз (ИБМ) США [7].

В данной организации руководство высшего уровня корпо­рации отвечает за долгосрочное планирование, разработку стра­тегической политики, а также за координацию и контроль дейст­вий в рамках всей организации. Подразделения, которые, как правило, являются независимыми экономическими единицами, принимают оперативные решения. Они подчиняются головной компании, в основном в финансовых вопросах.

Традиционные организационные структуры в современных условиях требуют постоянного организационного развития, со­вершенствования, целью которого является их упорядочение, т. е. приведение в соответствие с целями организации. Это сложный, комплексный процесс организационных изменений. Постоянное обновление всех сфер деятельности предприятия — суть иннова­ционного процесса, охватывающего все его структуры (от техно­логической до организационной).

4.13

Рис. 4.13. Комбинированная структура управления

Организационное совершенствование предполагает либо локальные изменения в элементах системы, либо перестройку оргструктуры в целом. Оно должно происходить в виде двух взаимосвязанных процессов: управленческого организационного воздействия и процесса самоорганизации, первый должен обес­печить создание условий для второго.

Основными направлениями совершенствования традиционных организационных структур в современных условиях являются:

  • децентрализация производственных и сбытовых опера­ций;
  • переход от узкой специализации к интеграции;
  • предоставление руководству дочерних компаний пол­номочий в решении производственно-сбытовых проблем;
  • превращение пирамидальных оргструктур в плоские с минимальным числом уровней. В зарубежных фирмах число управленческих уровней сокращается с 8–12 до 4—5, т. е. снижа­ется количество промежуточных звеньев между главным управ­ляющим и сотрудниками, непосредственно работающими с кли­ентами, деятельность каждого менеджера приближается непо­средственно к удовлетворению запросов потребителей;
  • повышение гибкости организационных структур, т. е. реакции на изменения во внешней среде с минимальными затра­тами, усилиями и в кратчайшие сроки;
  • децентрализация структур управления с усилением роли совета директоров;
  • вертикальная дезинтеграция — от сегментации предпри­ятия с целью создания простых подразделений до выделения юридически независимых дочерних предприятий (реструктури­рование вертикальное или вниз) или выделения сестринских предприятий путем создания фирм, специализирующихся в опре­деленных сферах деятельности (реструктурирование горизон­тальное);
  • внутренние упрощения или изменения, которые осуще­ствляются путем объединения, разделения, переподчинения, лик­видации звеньев, сокращения числа уровней управления;
  • создание комплексной структуры путем включения в существующую традиционную структуру органических элемен­тов или структур (венчуров, инновационных отделов, блока раз­вития и т. д.). Это так называемые выделенные элементы или структуры, функции которых состоят в решении задач, плохо вписывающихся в традиционную структуру.
 
Опубликовать в Twitter Написать в Facebook Поделиться ВКонтакте В Google Buzz Записать себе в LiveJournal Показать В Моем Мире В дневник на LI.RU Поделиться ссылкой на Я.ру