Стратегия и Управление.ru
Dec 8

Стратегия и управление

Маркетинг и реклама

Экономика и финансы



Новые типы организаций

Наблюдаемые в последние годы процессы в функциониро­вании и развитии организаций находят конкретное проявление в формируемых новых типах организаций, имеющих органическую основу.

К ним можно отнести прежде всего адхократические («адхократия» — от лат. ad hoc — предназначенный для данного слу­чая) организации. Они являются достижением американской школы менеджмента, означают, что перманентная реорганизация структуры управления не под стратегию, а под проблемы, проек­ты, актуальные функции возведена в фундаментальный принцип организационного развития. Данные организации отличаются хорошей адаптивностью к изменениям во внешней среде. Харак­теризуются также тем, что применимы к нестандартным и слож­ным работам.

В такой организации средства достижения целей выбирают исполнители. Каждый непосредственно отвечает за свои дейст­вия. Здесь индивид испытывает сильное давление извне, которое несколько ослабляется групповой работой, создающей чувство общности.

В адхократической организации формальности сводятся до минимума, что относится к иерархии, рабочим условиям и поме­щениям, льготам, одежде и т. п. Организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, главное — качественное выполнение работы и умение решать проблемы. Ключевые эле­менты организации:

- работники являются высококвалифицированными экс­пертами в своем деле, выполняют сложные операции и умеют коммуницировать друг с другом высокоэффективным образом;

- право принятия решений и власть основаны на эксперт­ных знаниях и компетентности, а не на позиции в иерархии, фи­нансовый контроль осуществляется сверху;

- система вознаграждения строится на экспертных знани­ях, вкладе работника, его компетенции и степени участия в об­щей работе.

Структура данной организации не имеет строгой иерархии подчиненности, почти не формализована, четко не определена. В ней преобладают неформальные и горизонтальные связи. Части структуры сохраняются в небольших размерах и постоянно ме­няются, у многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Такая структура обычно ассоциируется со схемой концентрической формы, в которой есть точка отсчета, от кото­рой структура как бы расходится кругами по радиальным на­правлениям. Круг для такой организации является символом то­го, что все усилия ее работников ведут к одному — к успеху ком­пании. В ней ценности (в первую очередь — качества ее работни­ков) не ранжируются по уровням. Организации могут иметь раз­ную степень адхократичности, что определяется уровнем техно­логии, качеством работников и подготовкой руководителей.

Следует заметить, что в адхократических организациях не­прерывное перераспределение прав, функций, полномочий и от­ветственности подчас вызывает хаос и анархию в деловых отно­шениях.

Данные организации наиболее пригодны в сферах с высо­кой и сложной технологией, требующих творчества, инновативности и эффективной совместной работы. В таких областях, как консультационно-нововведенческая, компьютерно-электронная, медицинская, исследовательская, опытно-конструкторская.

Партисипативная организация — организация, предос­тавляющая всем ее членам возможность участия в управлении, тем самым адекватно мотивирующая их деятельность.

Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает:

- участие в принятии решений;

- участие в установлении целей;

- участие в решении проблем.

Выделяются следующие степени участия в управлении:

- выдвижение предложений;

- участие в выработке альтернативных вариантов проек­тов решений;

- выбор окончательного решения.

В реальной практике все эти ступени (направления) осуще­ствления партисипативного управления обычно используются в определенной комбинации, так как тесно связаны друг с другом и дополняют друг друга, и в комбинации друг с другом могут эф­фективно проявить себя.

Первая степень — выдвижение предложений — не требует введения структурных и других изменений в традиционную ор­ганизацию и может осуществляться руководителем. Такой под­ход широко применяется на предприятиях с централизованным руководством.

Вторая степень — разработка альтернативных вариантов решений — требует уже появления в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу.

Третья степень — выбор определенного решения из ряда альтернативных — предполагает создание специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческо­го характера и участие их в работе, т. е., по существу, участие в управлении. Решения их нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются. В состав этих сове­тов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руково­дителя более низкого уровня иерархии организации.

Это придает структуре организации демократичный харак­тер: каждое лицо, имеющее власть над другими, подотчетно их совместному контролю, что предотвращает произвол по отноше­нию к любому члену организации со стороны вышестоящего ли­ца. Кроме того, участие в управлении повышает качество прини­маемых решений. Участие развивает и творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом. У ра­ботников появляется чувство собственника, повышается мотива­ция деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения. Создается атмосфера групповой, совместной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и производитель­ность.

Многомерные организации. Прежде всего следует заме­тить, что нами ранее были рассмотрены одномерные организации (с дифференциацией по одному важному критерию — по функци­ям или по объектам), а также двумерные модели департаментиза- ции и матричного построения организации. В последней двумя измерениями были ресурсы и результаты, с ориентацией на кото­рые происходило одновременное объединение работ в форме матричных ячеек. При этом за пределами организаций оставались

В зарубежных источниках такие организации называют тензорными.

такие переменные, как территория, рынок и потребитель, с ори­ентацией на которые также могут объединяться работы в органи­зации. При добавлении этого третьего измерения появляется многомерная организация.

Многомерные организационные модели предоставляют возможность проводить разделение одновременно по нескольким существенным критериям. К примеру, по:

  1. видам деятельности или функциям (исследование, разра­ботка, снабжение, производство, транспортировка, продажа, сбыт);

объектам или продуктам (продукты групп А, Б, В, … или заказчики групп Д, Е, К, …);

  1. регионам или областям реализации (регионы 1, 2, 3,…).

На рис. 4.18 схематично показана эта взаимосвязь критери­ев (измерений).

4.18

Рис. 4.18. Принципиальная схема структуры многомерной организации

Нередко основой организации является автономная рабочая группа, получающая статус центра прибыли. Она одновременно выполняет три задачи:

- обеспечение основной (производственной или иной) деятельности ресурсами;

- производство продукта или услуги для конкретного по­требителя, рынка или территории;

- обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок.

В этой организации бюджеты подразделений разрабатыва­ются самими подразделениями, руководство организации только инвестирует в них средства и дает займы. Здесь отношения чле­нов автономной группы с руководством организации и другими подразделениями не отличаются от отношений с клиентами.

В ряде случаев многомерной делается определенная хозяй­ственная единица, а не организация в целом, и она может быть настолько автономной, насколько это возможно в структуре бо­лее крупной организации.

Таким образом, многомерная модель создает с максималь­но возможной степенью приближенности свободный рынок внутри организации, одновременно использует эффект синергии и экономию на масштабе деятельности.

Вместе с тем при использовании многомерных организаций возникают проблемы, которые состоят в следующем:

- в многомерных организациях, в которых в точке пересе­чения матрицы стоят организационные единицы, возникают трудности в определении полномочий и многократная подчинен­ность, возможная только в равновесной ситуации, что обусловли­вает шаткость этих моделей организации. Чтобы руководители и сотрудники могли справиться с расширением круга задач и рос­том числа подчиненных, необходимы различные организацион­ные меры: делегирование полномочий, использование коллеги­альных форм согласования и другие;

- вследствие равноправного использования нескольких параметров, измерений между их представителями, расположен­ными в точках пересечения, образуются конфликты. Такая пред­намеренная конфликтная структуризация нацелена на иницииро­вание поиска путей их решения. Однако из-за персонализации конфликтов конструктивное начало их может сводиться на нет;

- руководство организации перегружено в связи с многослойностью проблем управления;

- сложность и динамичность трудовых взаимоотношений предъявляют высокие требования к каждой личности.

Предпринимательская организация. Она ориентирована на рост и больше рассчитывает на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Это зачастую осуществляется на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основе. Контроль за ресурсами носит обычно опосредованный характер (аренда, заем и т. п.). Деятельность организации оценивается на основе эффек­тивности. Предпринимательские структуры базируются на инди­видуальной инициативе, а не на координации, как в традицион­ных организациях. Сконцентрированное развитие заменяется развитием по многим направлениям. В предпринимательстве ин­дивидуальная компетентность важнее организационной компе­тентности. Ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация.

Структура управления организацией [6] характеризуется ма­лым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением (рис. 4.19). Она представляет собой перевернутую пирамиду, в ос­новании которой находится руководство организации. При этом руководство меняет не только свое место, но и основные функции. Главной обязанностью руководства организации вместо традици­онного контроля является всемерная поддержка усилий работни­ков, делающих бизнес. Следующий снизу уровень организации включает три основных блока. Ключевой из них — это ресурсы ор­ганизации (люди, деньги, время, технологии, информация, идеи и т. д.), задача его — обеспечение ресурсами усилий работников, де­лающих бизнес. Второй блок — это подразделения, определяющие рынки для бизнеса и передающие их развитие тем, кто делает биз­нес. Третий блок состоит из консультантов, а точнее — бизнес- тренеров, помогающих своим опытом и интуицией делать бизнес. На вершине перевернутой пирамиды расположены делающие биз­нес предпринимательские ячейки, сфокусированные на опреде­ленный рынок. Это небольшие автономные группы работников, объединенных по видам бизнеса. По статусу они могут быть цен­трами прибыли или даже самостоятельными фирмами или компа­ниями. Такое построение организации «поворачивает ее лицом» к потребителю, приближает к нему и позволяет гибко реагировать на изменения его требований. При этом осуществляется максимально возможное делегирование прав и ответственности тем, кто непо­средственно делает бизнес. Повышается мотивированность людей и эффективность их работы.

Организация, ориентированная на рынок. По характеру взаимодействия с внешней средой, т. е. рынком,— это органиче­ский тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне ее изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри организации это либо дивизиональная, либо матричная структура, а по характеру взаимодействия индивида с организацией — инди­видуалистский тип. Принципиальным отличием организации от других является то, что если в предыдущих случаях непосредст­венно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае речь идет о группировании всех ее частей.

В организации значительные усилия прилагаются для при­способления продукта к потребителю. При этом имеет место час­тое изменение продукта. Все направлено на сближение тех, кто принимает решение, с теми, кто это решение покупает,— потре­бителями. Это, в свою очередь, требует уменьшения числа уров­ней управления и передачи ответственности на нижние уровни иерархии, расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск. Важное значение приобретают групповая работа, ро­левое поведение и взаимодействие, основанное на доверии.

Связи в организации формируются больше под воздействи­ем отношений организации с потребителем (процессы), а не от­ношений между функциями.

Организация проектируется исходя из потребностей потре­бителя, в результате чего вместо жесткой иерархии возникают достаточно автономные группы, которым обычно придается ста­тус «центра прибыли» или бизнес-группы. Сами группы, в кото­рых все отвечают за все, функционируют в рамках закрепленного за ними процесса.

Общая схема структуры организации строится обычно сле­дующим образом. Наверху организации централизуются только ключевые функции, определяющие ее положение на рынке. На следующем уровне децентрализуются производственные опера­ции. На нижнем уровне организация группируется по продукто­вому или географическому принципу с созданием центров при­были, здесь начинается выход организации на потребителя, на рынок. Связь между данным и следующим вверх уровнями стро­ится на основе матрицы, совмещающей продукт и территорию.

Сетевые организации — это, как правило, крупные, интег­рированные по вертикали компании, внутри которых координа­ция деятельности подразделений осуществляется через рыночные механизмы, а не по командам менеджеров среднего звена, плани­рующих и распределяющих задания.

Сетевые организации характеризует следующее: — широкие сетевые связи;

- незначительное разделение труда;

- оптимизация выгоды как важнейшая цель организации;

- широкие возможности сотрудничества;

- влияние и власть, зависящие от знаний и умений;

- ангажированность, лояльность, информированность и независимость сотрудников;

- ориентация организации на собственный интерес, инте­рес коллектива;

- гибкие, ситуативные рабочие процессы, организованные на время выполнения проекта.

В сетевой организации организационная структура прояв­ляется весьма слабо, ее можно условно изобразить следующим образом (рис. 4.20):

4.20

Рис. 4.20. Принципиальная схема структуры сетевой организации

К настоящему времени выделяют три типа сетевых органи­заций: внутренний, стабильный и динамический. Несмотря на одинаковое назначение, каждый из них приспособлен к опре­деленным внешним условиям.

Так, внутренние сетевые организации создаются для полу­чения преимуществ свободного предпринимательства без при­влечения внешних подрядчиков. Такая организация владеет большей частью или всем капиталом, вложенным в данный биз­нес. Менеджеры, управляющие этим капиталом, поощряются к подчинению дисциплине рынка.

Основная идея организации заключается в том, что подраз­деления, продающие свою продукцию даже внутри фирмы по рыночным ценам, должны постоянно искать новшества, повы­шающие их конкурентоспособность.

Такая организация позволяет сократить запасы ресурсов и время реагирования на изменения рынка, достигнуть использова­ния ресурсов в полном объеме. Однако иногда вместо того, чтобы продавать друг другу товары и услуги по рыночным ценам, под­разделения начинают обмениваться ими, используя для взаимо­расчетов не рыночные, а административно назначаемые цены.

Стабильные сетевые организации. Они обычно часть ра­бот передают подрядчикам, чтобы придать гибкость цепи произ­водства и сбыта продукта. Весь задействованный капитал при­надлежит нескольким фирмам, которые вносят свой вклад в об­щее дело. Часто вокруг крупной фирмы-ядра пристраиваются мелкие партнеры, являющиеся либо ее поставщиками, либо дист­рибьюторами. В неблагоприятные времена фирма-ядро вынужде­на защищать младших партнеров.

Преимущества стабильных сетей:

  • надежность поставщиков или дистрибьюторов;
  • тесное взаимодействие партнеров на базе совместно­го календарного планирования и согласованных стандартов качества.

Недостатки стабильных сетей:

  • некоторая потеря гибкости;
  • взаимная зависимость участников

Динамические сетевые организации. В ряде видов дея­тельности возможно или необходимо широкое использование подрядчиков. В этих условиях головная фирма идентифицирует и направляет в дело капитал, принадлежащий полностью или в значительной мере другим фирмам. Лидирующее положение ее обычно обусловлено обладанием «ключевыми» для производства данного продукта факторами, например технологией. Иногда го­ловные фирмы являются чистыми брокерами.

Динамические сети способны обеспечить как специализа­цию, так и гибкость. Каждый участник использует свой опыт, и, если фирма-брокер может быстро добывать и распределять ре­сурсы, сеть оказывается способной к быстрому реагированию на внешние изменения.

Однако данная организация подвержена рискам, связанным с разным уровнем качества продукции участников сети, с вре­менной невозможностью найти партнера с опытом и с несанк­ционированным использованием интеллектуальной собственно­сти в виде знаний или технологий.

Лучше всего динамические сети работают, когда имеется большое количество конкурентов, каждый из которых под воз­действием рыночных факторов вынужден быть надежным парт­нером и стремится занять или сохранить передовые позиции в области своей специализации.

Образование сетевых организаций оказывает решающее влияние на продвижение к сетевой экономике, способствует воз­никновению новой хозяйственной формы. В ее рамках начинают действовать закон нарастающей предельной доходности и эффек­тивно работать положительная обратная связь.

 
Опубликовать в Twitter Написать в Facebook Поделиться ВКонтакте В Google Buzz Записать себе в LiveJournal Показать В Моем Мире В дневник на LI.RU Поделиться ссылкой на Я.ру