Стратегия и Управление.ru
Dec 8

Стратегия и управление

Маркетинг и реклама

Экономика и финансы



Современные тенденции в развитии организаций

На протяжении длительного периода в мировой практике существовали и продолжают существовать организации, в основе которых находятся вертикальные, традиционные структуры и весьма четко определенные функции. В отечественной практике они преобладают до сих пор. Эти организации называют механи­стическими.

В основе механистических организаций лежит принцип ие­рархичности. Иерархия обычно обеспечивает:

- распределение полномочий и ответственности по верти­кали и горизонтали, что закрепляется в нормативных документах организации;

- координацию разных видов деятельности для достиже­ния определенной цели;

- достаточно эффективную интерпретацию информации, поступающей как извне, так и из самой организации;

- эффективный контроль за реализацией целей и задач ор­ганизации.

Механистические организации характеризует прежде всего следующее:

- широкое использование правил и процедур;

- деление задач организации на специализированные ра­боты. Благодаря специализации работодатели становятся экспер­тами по работам, и администрация может возложить на них от­ветственность за эффективное выполнение обязанностей;

- выполнение каждой задачи в соответствии с системой абстрактных правил, обеспечивающих однородность и координа­цию различных задач. Такая практика дает возможность менед­жеру исключить неопределенность при выполнении задачи;

- каждый элемент или подразделение рассчитано на вы­полнение работы под руководством одного менеджера, который сохраняет свой авторитет благодаря делегированию задач от верхнего уровня иерархии;

- каждый сотрудник связан с другими сотрудниками и с клиентами безличным, формальным образом, сохраняя дистан­цию с подчиненными и клиентами;

- высокий уровень централизации власти;

- негибкие рабочие процессы;

- глубокое разделение труда и высокий уровень специали­зации работ;

- весьма ограниченные возможности сотрудничества;

- высокий уровень заменяемости, зависимости и покорно­сти сотрудников;

- множественность иерархических уровней;

- ориентация предприятия на его экономику;

- зависимость влияния и власти от иерархического уровня;

- деятельность в организации основана на квалификации работников, которая является защитой от произвольных уволь­нений.

Детальная характеристика традиционных, механистических организаций приведена в табл. 4.9.

Таблица 4.9 — Сравнительные характеристики подходов к организационной форме организации

Характеристики

Традиционный (механи­стический подход)

Новый (органический) подход

Краткое обозначе­ние

Структурное решение

Персональное решение

Основополагающая логика

Аналитическая рациональ­ность (дифференциация, интеграция)

Адаптивная рациональ­ность (установление необ­ходимых связей)

Концептуальный управленческий модус

Заданная «сверху» органи­зация

Самоорганизация

Источник эффек­тивности

Рациональная структура

Инициатива и развитие работников

Постановка целей

Осуществляется руковод­ством организации

Групповое участие в поста­новке высоких, но реальных целей

Структура

Иерархическая, негибкая

Гетерархическая, гибкая

Управленческая концепция

Моноцентрическая

Полицентрическая

Задачи

Четко определенные, ус­тойчивые

Быстро меняющиеся, дина­мичные

Коммуникации

Вертикальные

Горизонтальные

Потенциал решения проблем

Структурная реорганизация

Механизмы познания, из­менений

Иерархичность

Четко определенная иерар­хия

Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависи­мости от решаемых про­блем

Статус личности

Обезличенносгь во взаимо­отношениях

Возможность самовыраже­ния, саморазвития

Отношение к опыту

Высокое значение опыта

Относительность опыта

Подход к разделе­нию труда

Жесткое разделение трудо­вых функций

Временное закрепление работы за интегрированны­ми проектными группами

Регламентация деятельности со­трудников

Система обязанностей и прав

Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований

Позиция руководи­теля

Приказы и внушения

Мотивирование работников и оказание им помощи

Характер развития

Постоянство развития

Неопределенность развития

Уровень специали­зации сотрудников

Высокий

Низкий

Уровень централи­зации полномочий

Высокий

Низкий

Уровень адаптивно­сти сотрудников

Низкий

Высокий

Уровень использо­вания правил и про­цедур

Высокий

Ограниченный

Тип мышления

Практическое мышление

Ситуационное мышление

Уровень риска

Низкий

Возрастающий

Ориентация испол­нителей

На конкретные задания

На окружающую среду

Участие работников в решении проблем

Подчиненные не ощущают свободы в обсуждении про­блем с руководителями, которых ие интересуют их идеи и мнения

Доверие между руководи­телями и подчиненными, которые свободны в обсуж­дении проблем, а руководители интересуются их идеями и мнением

Мотивация

Включает преимуществен­но гарантированные экономические мотивы. Не все­гда ясиы цели и перспекти­вы развития организации

Включает полный диапазон мотивов через методы уча­стия. Четкое определение целей и перспектив разви­тия организации

Информация

Преимущественно приня­тые руководством решения, инструкции, распоряжения, имеют тенденцию к иска­жению

Информация, рекоменда­ции, устные советы

Взаимодействие

Закрытое и ограниченное. Подчиненные мало влияют на цели и методы управле­ния

Открытое и широкое. Руко­водители и подчиненные могут влиять на цели и методы управления

Принятие решений

Осуществляется централи­зованно, только руководством

Осуществляется относи­тельно децентрализованно на всех уровнях через груп­повой процесс

Контроль

Централизованный, иерархичный, с акцентом на фик­сирование ошибок и винов­ных

Распределен по организа­ции. Акцент на самокон­троль и контроль коллег

Механистические организации имеют определенные досто­инства и недостатки, первые состоят в следующем:

  • четкое распределение и определение обязанностей по­вышает ответственность работников за порученную работу, по­зволяет замечать успехи и недоработки каждого;
  • организация способствует высокой дисциплине, точ­ности;
  • наличие устойчивых, неизменных обязанностей позво­ляет работникам интенсивно набирать опыт, что способствует росту производительности и эффективности труда;
  • данная организация весьма управляема, в ней возможна точная регламентация и стандартизация работ;
  • при подборе работников можно предъявлять к ним кон­кретные требования, а в дальнейшем оценивать их работу.

Вместе с тем жесткие, механистические организации име­ют существенные недостатки, основные из них состоят в сле­дующем:

  • чрезмерно жесткий контроль;
  • у работников формируется ощущение «винтиков в ма­шине», беспомощность в конкретных ситуациях, шаблонное по­ведение;
  • при жестком распределении обязанностей отдельные вопросы и проблемы могут оказаться ничьими;
  • начальник, который распределяет обязанности, подчас поддается искушению толковать их расширительно, задним чис­лом вменяя работнику вину за «провалившиеся» вопросы;
  • при четком распределении обязанностей весьма трудно обеспечить эффективную взаимозаменяемость работников, осо­бенно в небольших коллективах;
  • отдельные специалисты могут спекулировать на своей кажущейся или реальной незаменимости.

Следует заметить, что механистические организации, как правило, эффективны тогда, когда условия задач заранее обозри­мы (или регулярно повторяются), а организационные проблемы полностью ясны и их решения известны.

Однако такие условия сейчас маловероятны, что предопреде­ляется не только динамикой внешней среды, в которой механисти­ческие организации становятся малоэффективными, но и растущей сложностью современной организации. Для ее членов возникает парадоксальная ситуация, когда отклонение от жестких правил ста­новится желательным, отвечает интересам самой организации.

Кроме того, последние десятилетия характеризуются суще­ственной информатизацией общества. Это разрушило замкну­тость организаций и сделало малоэффективными те из них, кото­рые использовали структуры, обеспечивающие это качество, т. е. механистические. Одновременно с этим информатизация способ­ствовала образованию организаций, чутко воспринимающих из­менения внешней среды, оперативно реагирующих на запросы потребителей. Одним из важных последствий этого явилось су­щественное сближение производителя с потребителем. А это, в свою очередь, заставило производителя более оператив­но реагировать на изменения в требованиях потребителя, стало во многом определять структуру организации.

Четкая модель, противостоящая организационной логике на базе жесткого управления, еще формируется. Однако уже оче­видны некоторые ее ключевые элементы:

- отказ от иерархических отношений в пользу самоуправ­ляемой координации. Члены организации руководствуются своим мнением при установлении инициативных связей в горизонталь­ном направлении;

- отсутствие жестких связей между частями системы, что обеспечивает условия для саморегулируемых процессов, включая адаптацию подсистем друг к другу. Вместо них возникают «сво­бодные» взаимосвязи;

- образование рабочих групп с участием представителей различных подразделений для решения определенных проблем;

- создание относительно независимых рабочих групп с широкой свободой действий и автономией при координации и принятии решений. Это позволяет группе самостоятельно решать задачи, входящие в ее компетенцию. Основным методом работы в этих группах является расчленение дел (проблем) на отдельные «большие ломти», что означает концентрацию усилий на реше­нии главных в данный период проблем. При формировании таких групп целесообразно соблюдать следующие принципы:

- набирать в группы оптимальное количество чело­век;

- зачислять в группы, как правило, добровольцев;

- предоставлять им широкую инициативу в постанов­ке целей;

- группа должна действовать ограниченное время;

- обеспечивать широкий профессиональный уровень членов группы;

- не сопровождать работу группы формальными ин­струкциями.

Организации, обладающие такими свойствами, называют органическими1. Характеристика этих организаций и их сравне­ние с механистическими приведены в табл. 4.9.

Цель органических организаций состоит в создании такой организации труда, которая опирается на самостоятельно дейст­вующих членов организации, а не на спроектированные рацио­нальные структуры. Сотрудники должны сами оценивать возни­кающие проблемы, определять необходимые контакты по ним внутри и вне организации.

В этих условиях самоуправляемый персонал основной упор делает на самоорганизацию, которая занимает место задаваемой сверху организации.

Доводя новый подход до логического конца, можно прийти к организации, не обладающей никакой структурой. Для такой организации характерно состояние, когда ни одна процедура не превращается в рутину. Поступающие извне сигналы обрабаты­ваются спонтанно и импровизированно, в самоорганизующемся процессе.

По существу, все члены такой организации в значительной мере работают автономно, вступая в связи временно по поводу

' Понятие «органический подход» впервые ввели Т. Барнс и Д. Сталкер в 1961 г. в книге «Управление инновациями» (Burns Т. & Stalker D. Management of Inno­vation). По их определению, органической является такая организация, кото­рая в большей мере базируется на бригадной работе, обладает гибкостью и меньше связана с правилами, характерными для традиционного иерархическо­го построения организации.

решения тех или иных проблем. В условиях неустойчивости ра­мок проблем каждая из них решается более или менее по-новому.

Несмотря на весьма привлекательные характеристики ор­ганического подхода к построению организаций, его сопровож­дают определенные проблемы:

- опасность чрезмерного увлечения одной системной функцией (гибкостью) и полного игнорирования других (инте­грации, структуризации и др.);

- трудность обеспечения координации в рамках организа­ции. Ключом к решению данной проблемы является рациональ­ное использование человеческого потенциала, основной компо­нент которого — квалификация сотрудников. Высокая квалифика­ция и постоянное развитие персонала должны гарантировать эф­фективность контактов и координации;

- наличие элемента случайности в сфере согласованных действий и координации. Способность персонала к самоорганиза­ции и самокоординации носит слишком общий характер, чтобы признать ее в качестве единственного способа решения координа­ционной проблемы. Это требует временного создания интегриро­ванного производственного звена, принятия системных решений;

- вероятность того, что связи, устанавливаемые по ини­циативе сотрудников организации, могут оказаться недостаточно эффективными или неэффективными;

- трудность распределения ответственности (по горизон­тали) за реализацию принятых коллегиально решений. Результа­том этого может стать «организационная безответственность» и перекладывание ответственности с одного на другого и т. п.;

- имеется вероятность того, что в определенных условиях неформальным лидером организационной единицы, состоящей из равных по рангу членов, станет лицо популярное, но недостаточ­но квалифицированное.

Упреждение и частичное решение указанных проблем дает учет основных принципов построения органических организаций, а именно:

- постановка ясных и четко очерченных целей перед целе­вой группой (индивидуальные задачи и ответственность перерас­пределяются и корректируются);

- соответствие ответственности работника степени его свободы в принятии решений;

- точное определение границ для вмешательства извне в полномочия группы;

- низкая степень регламентации и высокая степень ини­циативы исполнителей.

Сопоставление приведенных подходов к управлению орга­низацией показывает особенности, положительные качества каж­дого из них. В то же время оба варианта решений с точки зрения системного управления имеют серьезные недостатки.

С одной стороны, новая организационная логика оставляет без внимания проблему разграничения и объединения трудовых функций, с другой — исключен простой возврат к структурному решению (ввиду высокой динамичности внешней среды и услож­нения собственной структуры предприятия).

Безусловно, высокая компетентность, инициатива и сила воли каждого работника являются главной предпосылкой жизне­способности любой децентрализованной, органической органи­зации. Однако высокая компетентность работника не может сама по себе заменить регулирующую функцию организационной структуры.

Таким образом, традиционный, организационно-структурный подход пока не изжил себя, хотя и кризис организационной структуры предприятия налицо. Его разрешение возможно путем некоторого «смягчения» традиционных организаций, одновре­менно с этим более полного использования альтернативных управленческих инструментов, которые базируются на способно­стях членов организации самостоятельно решать возникающие проблемы.

При выборе того или иного подхода к построению органи­зации следует учитывать целый ряд факторов. В частности, ха­рактер окружения и уровень неопределенности внешней среды. Если окружение динамично, если высок уровень неопределенно­сти, более эффективным является органический тип управления организацией. Если же окружение стабильно и неопределенность находится на низком уровне, предпочтение может быть отдано механистическому типу управления.

Важную роль играет характер технологического процесса. Если этот процесс устойчив и консервативен и фактически не случаются так называемые внештатные ситуации, то следует вы­брать жесткое распределение обязанностей. При этом полезно заранее определить порядок замены работников в случае их от­сутствия на работе. Если технологический процесс неустойчив, штатных и нештатных ситуаций весьма много, то лучше мягкое, условное распределение обязанностей, исходящее из личных де­ловых качеств работников. При этом «обязанности» могут суще­ственно перекрывать друг друга.

Естественно, что в последние годы наблюдается важнейшая тенденция в функционировании и развитии организаций — прин­ципиальное снижение значимости жесткости и иерархичности, переход в ряде случаев от жестких (вертикальных) механистиче­ских организаций к мягким, самоорганизованным, органическим, характеризующимся значительной автономностью.

Имеет место примат территориального, горизонтального системообразования, саморазвития и самоуправления и соответ­ственно менеджмента по горизонтали.

При этом повышается прозрачность границ организаций как самоорганизующихся систем, что создает, по существу, «без­граничность» систем, границы которых определить практически невозможно.

Прозрачность, открытость современных организаций спо­собствует:

- привлечению к совместной деятельности потенциаль­ных инвесторов и деловых партнеров;

- распространению и скорейшему освоению современных прогрессивных производственных, коммерческих и информаци­онных технологий, использованию данных научных исследова­ний и передового опыта;

- повышению профессионального уровня персонала орга­низаций;

- налаживанию организациями внешнеэкономических связей;

- соблюдению хозяйствующими субъектами законода­тельных и нормативных актов;

- информированности участников рыночных отношений и населения о деятельности хозяйствующих субъектов и вырабаты­ваемой ими продукции, услугах.

Это в конечном счете способствует повышению конкурен­тоспособности организаций, повышению эффективности их дея­тельности.

Вместе с тем прозрачность границ современных организа­ций создает хроническую неравновесность их, так как ресурсы текут внутрь и наружу системы, выводя тем самым маятник сис­темы из равновесия.

Формирование в России рыночных отношений и самоорга­низующиеся процессы «спровоцировали» некоторое «размягче­ние» сложившихся в предыдущие годы жестких (иерархических) и гибких (программно-целевых) структур, ускорение процессов саморазвития мягких систем, хотя и горизонтальные структуры на практике реализуются еще весьма незначительно, что можно объяснить их самоорганизующимся (не регламентируемым свер­ху) началом. Кроме того, директорский корпус, получивший мощные привилегии в ходе реформ, является приверженцем жес­токих методов руководства, что определяет их приоритеты в сто­рону централизации процесса управления.

Следует также заметить, что отечественное законодательст­во, в том числе Гражданский кодекс РФ, отражает традиционные вертикальные, иерархические структуры, не признает гибких, са­моорганизующихся мягких горизонтальных структур. Все это тре­бует значительной корректировки существующих подходов.

В результате указанных процессов в последние годы в ми­ровой и в определенной мере в отечественной практике проявля­ется бифуркационность траекторий развития социально-эко­номических систем, наличие наряду с технологической постоян­ной траекторией ограниченной организационными структурами и строго определенными функциями, что вытекает из тейлоризма, рационализма, также институционально-контрактной, в том чис­ле временной корпоративной горизонтальной траектории, огра­ниченной только институциями в форме законодательных актов и материализующейся в документе под названием «контракт». При этом имеет место использование в организациях одновременно с традиционными, линейно-функциональными и иными формаль­ными структурами также неформальных временно функциони­рующих групп, по существу горизонтальных структур, так назы­ваемых бизнес-групп (стратегических и оперативных), а также функциональных собраний (оперативных), без должностной ие­рархии и административного подчинения. Это слабо структури­рованные системы в виде так называемых временных кружков и функциональных собраний всех исполнителей определенных, конкретных задач (Япония), временных товарищеских групп (США, Англия, другие страны) и иных временных формирова­ний, команд.

При этом основой современных организаций становятся партнерские, контрактные попарные отношения с клиентами, имеющие временный характер, что требует учета трансакционных издержек (на рынок) с целью обеспечения двусторонних ин­тересов. При этом конечной целью системообразования (не толь­ко функционирования) мягких систем является взаимозависи­мость, взаимный компромисс участников торговых процессов (до потребителей включительно) как равноправных партнеров.

Таким образом, перспективы развития современных органи­заций определяются конфронтацией структурных и персональных управленческих решений. Разрешение противоречий между струк­турным и персональным подходами следует искать в комбинациях компонентов обеих моделей, хотя, на первый взгляд, их противо­речия кажутся непреодолимыми. Необходима рамочная концеп­ция, которая объединила бы обе модели, вернее их лучшие части, на новой теоретической основе. Поиск таковой является важней­шей задачей теории организации и современного менеджмента.

Развитие современных организаций характеризуют также следующие важные тенденции:

- систематическое повышение творческой и производст­венной инициативы персонала;

- отказ от использования административных рычагов при координации и контроле;

- рост значения производственной инфраструктуры для деятельности предприятия. Сегодня требования к качеству ин­фраструктуры растут быстрее, чем само производство. В инфра­структуру при этом включается и культура внешней среды;

- развитие логистики, т. е. организации и управления ин­формационными и материальными потоками, с созданием соот­ветствующей инфраструктуры, интегрирующей функции снаб­жения, производства и сбыта предприятия;

- диверсификация производственной и сбытовой деятель­ности;

- постоянное повышение качества продукции. Создание системы тотального управления качеством (total quality manage­ment), предполагающей участие сотрудников в принятии реше­ний, их доступ к информации и анализ ими ситуации;

- нововведенческая экспансия;

- развитие внутрифирменного предпринимательства, ис­пользующего единые информационные сети, финансовые систе­мы и корпоративную культуру;

- создание дублирующих подразделений для создания конкуренции внутри фирм;

- изменение приоритетов деятельности предприятия в сторону увеличения сроков и объемов сервисного обслуживания. При этом важнейшим показателем успеха становится удовлетво­рение запросов потребителей;

- повышение внимания к персоналу, создание на пред­приятии динамичной, гибкой системы подготовки кадров. При этом подготовка их строится на потребностях компании и приоб­ретает индивидуально-ориентированный характер;

- постоянные организационные поиски, о чем говорит многообразие структурных решений, от сетевых организацион­ных форм и групповой работы до максимальной самостоятельно­сти отделений, рисковых «новаторских команд», полностью отве­чающих за прибыль и убытки.

 
Опубликовать в Twitter Написать в Facebook Поделиться ВКонтакте В Google Buzz Записать себе в LiveJournal Показать В Моем Мире В дневник на LI.RU Поделиться ссылкой на Я.ру