Стратегия и Управление.ru
Dec 10

Стратегия и управление

Маркетинг и реклама

Экономика и финансы



Работа менеджера с информацией

Работа с информацией как функция самоменеджмента яв­ляется важным связующим звеном между другими функциями.

В течение рабочего дня на менеджеров обрушиваются по­токи информации. В результате они затрачивают около 80% времени на чтение, переписку, телефонные переговоры, сове­щания и т. п. Причем они получают, перерабатывают и распро­страняют гораздо больше информации, чем это необходимо, и до половины всей находящейся в предпринимательском обороте информации оказывается лишней. Поэтому обработка информа­ции должна быть упорядочена и систематизирована, ориентиро­вана на достижение профессиональных и жизненных целей. Следовательно, менеджеры должны овладеть рациональными приемами работы с нею.

Это относится прежде всего к чтению. Поток материалов для чтения в виде деловых писем, газет, циркуляров, служебных записок и т. п. становится все более насыщенным, в результате менеджеры около 30% времени тратят на чтение. Поэтому ог­ромное значение имеет рациональное чтение, благодаря которому экономится масса времени.

Деловые совещания (заседания) — это важнейшая форма со­вместного обсуждения производственных, коммерческих, управ­ленческих и иных вопросов, обмена информацией, анализа си­туации, а также способ выработки и принятия управленческих решений. Они играют весьма важную роль в процессе управлен­ческой деятельности, отличаются значительным разнообразием по целям и формам.

Преимущества деловых совещаний (заседаний) перед дру­гими видами управленческой деятельности:

  • в ходе обсуждения предлагаются и рассматриваются разнообразные подходы к решению проблемы;
  • проявляются и усиливаются ответственность и взаимо­понимание между участниками совещания;
  • участникам совещания, как правило, предоставляется возможность свободного обмена мнениями по проблеме;
  • в процессе выработки решения используется значитель­ный объем информации и знаний участников совещания;
  • имеется возможность принятия обоснованных, конкрет­ных решений.

Недостатки деловых совещаний:

  • размывание ответственности за принимаемые реше­ния;
  • велико и не на пользу качеству принимаемых решений влияние сильных личностей — менеджеров;
  • процесс подготовки и проведения совещания требует значительно больших по сравнению с другими видами управлен­ческой деятельности затрат времени и средств. Так, опросы пока­зывают, что менеджеры в зависимости от уровня управления 50, 60, 70 и даже 80% своего времени проводят на совещаниях и конференциях.

При этом многие совещания имеют весьма низкую эф­фективность. Причины состоят в том, что совещания подчас бывают неудовлетворительно подготовлены и организованы, неумело проведены и неудовлетворительно подытожены. В большинстве случаев заседания длятся слишком долго и т. д. Более того, некоторые совещания являются совершенно не­нужными.

Важную задачу составляет измерение и обеспечение высо­кой экономической эффективности (Э) проводимых совещаний, которую можно выразить следующей формулой

Э = П-Р

где Р — затраты на подготовку и проведение совещания, руб.;

П- положительный результат, или доходы, полученные в ре­зультате проведения совещания, руб.

Следует заметить, что результаты некоторых совещаний практически невозможно и нецелесообразно измерять в денеж­ном выражении.

При положительной разнице, т. е. при превышении резуль­татов над затратами, совещание можно считать эффективным. Однако небольшое абсолютное значение его говорит о низкой эффективности совещания.

На рис. 8.4 условно показаны зоны эффективных, неэффек­тивных и низкоэффективных деловых совещаний.

8.4

Рис. 8.4. Эффективность деловых совещаний

Важнейшим направлением повышения эффективности де­ловых совещаний является снижение затрат на их подготовку и проведение. С этой целью рекомендуется:

  • сокращать продолжительность заседаний, частоту их проведения, а лучше — и то, и другое;
  • уменьшать количество участников заседаний;
  • упрощать процедуру подготовки и проведения совещаний;
  • использовать по возможности альтернативные совеща­нию виды деятельности (неформальная встреча, связь по селек­тору, Интернет, Интранет).

Порядок подготовки делового совещания таков.

Прежде всего — определение целей и задач совещания. Сле­дует учесть, что непосредственный сбор людей имеет смысл, ко­гда есть необходимость в:

  • обмене информацией;
  • выявлении мнений;
  • анализе трудных ситуаций и проблем;
  • принятии решений по комплексным вопросам.

При этом необходимо подумать, существуют ли альтерна­тивы проведению совещания.

Далее следует назначение ответственных за подготовку со­вещания и распределение между ними обязанностей.

Составление (иногда) сметы расходов на подготовку и про­ведение совещания.

Определение даты и времени проведения совещания (с уче­том доступности для участников и возможности подготовиться). Следует проверить, чтобы это время было по возможности ми­нимальным, не совпадало со временем проведения других меро­приятий.

Выбор подходящего помещения, бронирование его.

Подготовка и утверждение конкретной повестки совещания с указанием времени, необходимого для рассмотрения каждого вопроса. При этом для каждого вопроса следует отводить время в соответствии с его значимостью. Вопросы располагать в порядке их важности и сложности.

Составление списка участников совещания. При этом сле­дует сузить, насколько возможно, круг участников, пригласив лишь тех, без кого нельзя обойтись.

Определение докладчиков, а при необходимости и высту­пающих. Подготовка докладов и выступлений.

Подготовка и рассылка приглашений и материалов участ­никам совещания в сроки, достаточные для их подготовки к со­вещанию. При этом следует проинформировать как можно кон­кретнее участников о повестке и целях заседания (по возможно­сти с указанием времени в часах и минутах, если отдельным участникам следует появиться к обсуждению определенных пунктов).

Подготовка проекта решения совещания (заседания) и на­правление его участникам.

Подготовка помещения для проведения совещания.

Подготовка необходимых средств наглядной информации, технических и вспомогательных средств.

Подготовка объявлений и указателей.

Подготовка для участников совещания рабочих (раздаточ­ных) материалов, блокнотов, ручек и т. д.

Бронирование мест в гостиницах для проживания иного­родних участников.

Заказ транспорта для обслуживания участников совещания.

Заказ на обслуживание в предприятии общественного пи­тания.

Подготовка регистрации участников и отметки командиро­вочных удостоверений.

Подготовка культурной программы для участников сове­щания.

В день проведения совещания рекомендуется:

  • перед началом заседания произвести регистрацию при­сутствующих;
  • начать заседание точно вовремя;
  • сообщить о стоимости минуты данного совещания и о своем намерении провести его рационально, выразить уверен­ность в успешном ходе заседания;
  • согласовать с участниками правила совместной работы: время выступлений, перерывов, окончания совещания, порядок принятия решений и т. д.;
  • поручить одному из участников или секретарю ведение протокола;
  • держать под контролем перерывы;
  • распознавать и блокировать такие критические пункты в дискуссии, как разговоры на отвлеченную тему, поспешные вы­воды и неверные решения;
  • - во время заседания перепроверять, как достигаются по­ставленные цели: анализ проблемы, альтернативные решения, поиски итоговых решений, информация, координация.

Установлено, что оптимальная активность при совместной ум­ственной деятельности большого числа людей продолжается, как правило, 40–45 мин. Затем у многих участников совещания ослабля­ется внимание, возникают шум, движение, разговоры. Такое состоя­ние продолжается 30–40 мин, после чего дискуссия вспыхивает с но­вой силой и наступает «период отрицательной активности». Он ха­рактеризуется тем, что человек становится неуправляемым, ко всем относится нервозно и недоверчиво. Решения, принятые в это время, обычно отличаются экстремизмом. Если же совещание продолжается без перерыва более 2 часов, то более 90% участников соглашаются с любым решением, лишь бы побыстрее оно закончилось (рис. 8.5).

8.5

Рис. 8.5. Зависимость состояния участников совещания от его продолжительности

Перед окончанием совещания рекомендуется:

  • повторить принятые решения и согласованные меры, чтобы заручиться согласием участников и исключить разногла­сия;
  • подвести итоги, повторить и пояснить: что, кем и к ка­кому времени должно быть сделано;
  • подготовить и раздать участникам краткий протокол, содержащий главным образом принятые решения, ответственных и сроки. При отсутствии такой возможности протокол разослать участникам и заинтересованным лицам не позже, чем через 48 часов.

Завершить совещание следует на позитивной ноте, выска­зав несколько приветливых слов. Поблагодарить выступавших, всех участников и готовивших совещание.

Закончить совещание следует точно в назначенное время, чем обеспечить себе репутацию умелого организатора.

После совещания рекомендуется:

  • проанализировать ход и результаты состоявшегося со­вещания. Для этого можно провести также опрос участников, вы­ясняя:
  • Были ли достаточно ясными тема и цель совещания?
  • Получил ли каждый участник своевременно повестку дня и другие материалы?
  • Началось ли заседание вовремя?
  • Соблюдались ли повестка дня и регламент?
  • Была ли достигнута цель совещания?
  • Какой процент решения выполняется в установлен­ные сроки?
  • Были ли распределены задачи и установлены соответ­ствующие сроки?
  • Следует ли продолжать проводить совещания?
  • Сколько времени было использовано неэффективно?
  • Перекрывают ли результаты, полученные от совеща­ния, затраты времени и средств на его подготовку и проведение?
  • по результатам анализа наметить: что может быть сде­лано лучше при подготовке и проведении следующего совеща­ния;
  • составить и выслать участникам четкий итоговый про­токол — не более чем через 48 часов после завершения заседания (если не был роздан участникам заседания при его окончании краткий протокол);
  • контролировать выполнение принятых решений, до­биться полного и своевременного выполнения содержащихся в них планов и заданий;
  • информировать участников очередного заседания о вы­полнении решений предыдущего заседания.

Большое значение имеет и управление потоками посети­телей, которое направлено прежде всего на то, чтобы отгоро­диться от ненужных и незаявленных посетителей. Руководители должны иметь время для обдумывания дел без отвлечения на по­сторонние вопросы. Считается непозволительной роскошью, если любое лицо в любой день недели и в любое время дня будет лич­но или по телефону претендовать на общение с менеджером. Для того чтобы этого не случилось, рекомендуется:

  • поручить секретарю заблаговременно согласовывать и соблюдать сроки и даты посещений;
  • использовать письменный стол секретаря как своего ро­да барьер, который никто не минует без того, чтобы его не спро­сили: «Что я могу для Вас сделать?», «Не может ли он Вам позво­нить?» и т. д.;
  • ввести «спокойный час», например в начале рабочего дня, когда никто не должен вас беспокоить;
  • установить общие приемные часы, а также определен­ные часы приема для отдельных руководителей;
  • принимать посетителей стоя и определять во время при­ветствия приоритетность или необходимость посещения.

Важная роль в работе с посетителями отводится секретарю руководителя, которому следует:

  • приветливо поздороваться с посетителем;
  • затем узнать имя посетителя, какую организацию он представляет и какой пост в ней занимает;
  • спросить у посетителя, кого он бы хотел видеть;
  • уточнить, была ли встреча с посетителем назначена предварительно;
  • пригласить посетителя присесть и подождать, пока о его прибытии не будет доложено;
  • смотря по обстоятельствам, предложить посетителю просмотреть газету или журнал, каталог, выпить напиток, кофе или чай.

Способы общения с незаявленными посетителями зависят от того, располагаете ли вы достаточным временем, в каких от­ношениях находитесь с посетителем, какой опыт приобрели от прошлых общений с ним. Прежде всего следует спросить его о причинах визита. В зависимости от ответа можно делегировать разговор с посетителем своему сотруднику или направить его в другой отдел. Если можно решить вопрос с небольшими затрата­ми времени, продолжить разговор или договориться о встрече. Однако самое лучшее — приучить посетителей к твердо установ­ленным часам приема.

Для того чтобы эффективно провести прием, необходимо:

  • выяснить у посетителя цель визита;
  • предварительно устанавливать продолжительность бе­седы;
  • перенести беседу на другое время, если невозможно достичь намеченной цели в течение запланированного времени;
  • частную информацию излагать в конце посещения;
  • подготовиться к разговору и держать наготове необхо­димые документы.

Для приема своих сотрудников также следует установить часы приема. Необходимо проводить и регулярные краткие опе­ративные совещания, чтобы прояснять возникающие проблемы.

Если беседа затянулась, а посетитель не желает ее завер­шать, целесообразно выполнить одно или несколько из перечис­ленных действий:

  • высказать обобщающий вывод и закончить беседу;
  • посмотреть на наручные часы;
  • встать и проводить посетителя к двери;
  • договориться с секретарем, чтобы он прервал разговор и напомнил о следующем деле;
  • сообщить посетителю до разговора и перед его заверше­нием о том, что вас ждут другие посетители и ваше время огра­ничено;
  • просто сказать, что вы хотели бы сейчас закончить раз­говор.

Несколько слов о телефонных разговорах. Телефон — это наиболее часто используемое средство коммуникации. Он явля­ется одним из самых эффективных средств экономии времени и в то же время наиболее частым источником «помех» в работе, «по­глотителем времени» (парадокс телефона). Обладает он тем или иным свойством, зависит от того, насколько рационально менед­жер его использует.

Каждый, кто звонит, убежден в важности своего звонка. Однако телефонным разговорам следует уделять лишь ограни­ченное время. В этом смысле телефонный разговор является чем- то вроде непрошеного посетителя, который вторгается в сферу деятельности другого человека. В то время как многие посетите­ли не могут без предварительной договоренности попасть к руко­водителю на прием, они могут это сделать в любое время с по­мощью телефона, поскольку защищены пространственной отда­ленностью и опосредованностью контакта.

Для защиты от ненужных звонков или переноса их на удобное время следует:

  • проинформировать потенциальных абонентов, когда им желательно звонить;
  • избегать в конце разговора таких фраз, как: «Позвоните мне как-нибудь!»;
  • партнеру, который ждет от вас известие, звонить точно в назначенное время, прежде чем он позвонит вам;
  • пропускать все входящие телефонные звонки через сек­ретаря или использовать время от времени автоответчик.

Важнейшим помощником менеджера является хороший секретарь, который должен принимать входящие телефонные звонки. Необходимо определить с секретарем критерии, согласно которым входящие разговоры должны быть отклонены, перене­сены (повторный звонок) или их следует «пропустить» к вам. В то же время не следует секретарю использовать следующие формулировки: «…на важном совещании»; «…не хочет, чтобы ему мешали»; «…у него важный визит». Подобные фразы вызывают неприятные чувства у звонящего, который хочет, чтобы с ним обходились как с важным лицом, а ему вдруг дают понять, что «другой важнее, чем он». Следует выбирать «нейтральные» изви­нения.

Можно привести несколько рекомендаций секретарю руко­водителя по приему телефонных звонков:

  • отвечать на звонок без задержки;
  • поздороваться с позвонившим, сказав, например, «Доб­рое утро», затем, представившись ему, назвать свою организацию и спросить, чем можете быть полезны;
  • говорить четко, без скороговорки, не спешить;
  • всегда иметь поблизости на рабочем месте ручку и бу­магу на тот случай, если придется что-нибудь записать;
  • стараться оказать максимальную помощь позвонив­шему;
  • сохранять спокойствие, несмотря на возможное непри­ятное впечатление от разговора;
  • если не успели записать все, что сказал позвонивший, не стесняться переспросить имена или детали разговора.

Если у руководителя временно или длительное время нет секретаря, целесообразно включить автоответчик, хотя он явля­ется средством «второго сорта». При отсутствии секретаря или автоответчика можно защититься от ненужных звонков с помо­щью таких фраз, как: «Пожалуйста, перезвоните мне в 16 часов» или «Я перезвоню Вам позже». Метод обратного звонка можно использовать и при наличии секретаря. Он дает также возмож­ность подготовить необходимые для переговоров материалы, в результате чего сокращается общее время телефонного разгово­ра. Исходящими звонками легче манипулировать, чем входя­щими.

Значительно экономят время так называемые телефонные блоки. Для этого следует выбрать 1–2 временных промежутка, когда можно «отработать» телефонные разговоры все вместе или сериями, предварительно подготовившись к ним.

Телефонные звонки (блоки) целесообразно производить в непроизводительное время, когда они не могут нарушить ход ра­боты, а не в рабочие часы пик. Для этого можно использовать «холостые» промежутки времени и другие паузы между делами. Наиболее благоприятными для телефонных звонков промежут­ками является время с 8.00 до 9.30; с 13.30 до 14.00; после 16.30.

К тому же в это время можно быстрее дозвониться до своего партнера.

Приведем несколько конкретных советов по ведению теле­фонных разговоров:

  1. Необходимо быть кратким и учитывать, что начало раз­говора определяет его ход и завершение.
  2. Сначала сообщить партнеру цель вашего звонка, а только затем объяснить причины.
  3. Не прерывать разговор по той причине, что по другому аппарату поступает важный звонок. В случае необходимости спросить, можно ли прервать разговор и перезвонить через 10 минут.
  4. Избегать «параллельных разговоров» с сотрудниками.
  5. В конце длинного разговора кратко подвести итоги и пе­речислить меры, которые надо принять.
  6. Во время разговора записывать важную информацию, с которой, возможно, следует ознакомить подчиненных и коллег.
  7. Вежливо завершать разговор. Дело в том, что некоторые руководители резко прерывают разговор, не завершая его вежли­вой фразой, прощанием.

Немаловажное значение имеет и рациональное ведение кор­респонденции. Для рационализации работы входящей почты не­обходимо:

  • предупредить, чтобы вам на стол клали только входя­щую корреспонденцию, имеющую для вас значение, и отказаться от «рутинной» почты;
  • поручить секретарю предварительно сортировать вхо­дящую почту (например, по приоритетности) и раскладывать ее в специальные папки;
  • распорядиться, чтобы к входящим письмам приклады­вались необходимые разъяснительные материалы;
  • при чтении письма сразу помечать важные места, чтобы облегчить себе и другим последующую обработку;
  • снабжать письмо указаниями и замечаниями по обра­ботке;
  • обрабатывать письмо сразу после получения, т. е. во время просмотра почты, и принимать меры.

Внедрение в последние годы новой информационной техни­ки и технологий, Интернета и Интранета выводит на новый уро­вень работу менеджеров, всех административно-управленческих работников с информацией в режиме дефицита и экономии време­ни, позволяет использовать современные способы передачи ин­формации на расстояние.

 
Опубликовать в Twitter Написать в Facebook Поделиться ВКонтакте В Google Buzz Записать себе в LiveJournal Показать В Моем Мире В дневник на LI.RU Поделиться ссылкой на Я.ру