Генри Минцберг - профессор менеджмента МакГилльского университета в Монреале. Он закончил Слоанскую Школу Менеджмента в Массачусетском технологическом институте. Работал на различных консультационных должностях, в том числе в качестве профессора в Прованском университете во Франции.
По его представлению, существует 5 основных типов структур, характерные черты которых описаны в опубликованной им работе. Он называет их так: Простая Структура, Машинная Бюрократия, Профессиональная Бюрократия, Дивизионная Форма, Адхократия. Одна структура отличается от другой тем, что в пределах каждой преобладает одна из пяти основных частей организации (это повторение числа 5 подтолкнуло Минцберга назвать свою книгу "Структура из пяти", 1983).
В Простой Структуре ключевой, доминирующей частью является "стратегическая вершина", которая на промышленном предприятии обычно представлена Советом Директоров, Президентом или Исполнительным Директором и их личным штатом.
В Машинной Бюрократии - это "техноструктура", которая подключает персонал к планированию, к распределению финансов, к переподготовке, к исследованию операций и к изучению работы, к планированию выпуска продукции.
Ключевой частью в Профессиональной Бюрократии является "рабочее ядро" - те, кто составляет рабочую основу организации. Если в промышленности это были бы снабженцы, операторы машин, сотрудники отдела сбыта и диспетчеры, то в Профессиональной Бюрократии - это доктора, сестры (в больнице) или обучающий Штат (в школе).
В организации типа Дивизионная Форма ключевой является "средняя линия" - персонал, который "управляет менеджерами" в иерархии между "стратегической вершиной" и "рабочим ядром". В промышленности он включал бы в себя руководителей производства и продажи, а также подчиненных им менеджеров и контролеров.
Наконец, в Адхократии ключевой частью является "штат поддержки". В типичном промышленном производстве это может быть отделение по связям с общественностью, связям с промышленностью, по ценообразованию, по зарплате, даже кафетерием, а также отделением по исследованиям и разработкам, однако в Адхократии это, как правило, отделения по исследованиям и разработкам.
Каждая из этих пяти частей оказывает влияние на организацию, которая в результате может тяготеть к одному из типов структур более чем к остальным.
Конечно, одним из решений проблем неопределенности и неэффективности является изменение конфигураций. Сотрудники, которые более не в силах мириться с неопределенностью, и клиенты, уставшие от неэффективности, могут попытаться придать структуре более стабильную форму.
Как уже упоминалось, в операционной адхократии сделать это довольно легко. Организация просто стандартизирует свои лучшие программы и начинает на них специализироваться, постепенно превращаясь в профессиональную бюрократию. Или в последний раз вводит какое-либо новшество и с его помощью находит выгодную нишу на рынке и приступает к массовому производству, превращаясь в механистическую бюрократию.
Но трансформации, пусть и легко осуществляемые, не всегда целесообразны. Изначальное призвание организации — творческое разрешение возникающих проблем, а не бездумное применение стандартов. Во многих сферах оперируют больше массовых производителей, чем это необходимо обществу. Чего ему недостает, так это настоящих мастеров решения проблем. Вы считаете, что обществу так уж необходимы модернизирующие старые образцы исследовательские лаборатории, в случае когда требуется серьезный прорыв? Консультационные фирмы, способные предложить клиенту, встретившемуся с уникальной проблемой, исключительно стандартные подходы? Медицинские или образовательные учреждения, которые рассматривают все новые задачи сквозь призму устаревших теорий? В тех случаях, когда условия требуют креативных подходов адхократии, стандартные результаты бюрократии «не годятся к употреблению».
Рассмотрим проблемы телевидения. Несмотря на необходимость в творческих подходах, тяга к бюрократизации в телекомпаниях поистине непреодолима: продукцию требуется производить в определенном режиме, час за часом, день за днем, без единого срыва. На первый взгляд кажется, что телевидение склоняется больше к структурам профессиональной бюрократии, но рассказ Э. Джея о его работе продюсером на ВВС и другие комментарии свидетельствуют о наличии в телекомпаниях элементов механистической бюрократии. В результате мы имеем то, чего и следовало ожидать от подобной структуры: стереотипные программы, избитые шутки в сопровождении смеха и аплодисментов под фонограмму, телесериалы кочуют с одного канала на другой, из года в год к одним и тем же датам повторяются одни и те же старые фильмы. Два ярких пятна на телевидении — это новости и специальные программы. Редакция новостей, как и газета, сталкивается с истинно динамичной средой. Телекомпании могут контролировать и, следовательно, стабилизировать показ сериалов, но никак не новости. Ни один день не похож на другой, потому и новости разные. А специальные программы действительно ad hoc — в данном случае это сознательный выбор телекомпании, — и поэтому условием их производства выступает свойственный адхократии креативный подход. Но во всех прочих аспектах давление графика, режима нейтрализует творчество, результатом чего является стандартизация.
Другие организации также оказываются под аналогичным двойным давлением — производить в плановом порядке, но творчески. Университеты и медицинские институты должны, к примеру, не только обслуживать обычных клиентов, но и выполнять креативные исследования. С тем чтобы разграничить исследовательскую и образовательную функцию, в некоторых университетах создаются научные центры, позволяющие раскрыться научному потенциалу преподавателей, которые, имея склонность к исследованиям, являются никудышными учителями. В отсутствии такого дифференцирования организация рискует оказаться между структурами двух типов в ущерб им обеим.
Если административная адхократия склоняется к бюрократизации, она неминуемо окажется перед лицом серьезных проблем. Ее цель — инноваторство для самой себя, в собственной отрасли. Но такие условия сложной инновационной деятельности, как динамизм и сложность, обычно противоречат интересам других компаний. В отличие от операционной административная адхократия зачастую не способна найти новых клиентов, оставаясь в рамках одной отрасли. И потому ее превращение в механистическую бюрократию (естественное для измотанной постоянными переменами административной адхократии), подрывая способности к инноваторству, в конце концов разрушает саму организацию,
Вновь повторим основную идею: в общем единственной наилучшей структуры не существует; но в частности таковая может быть найдена, если параметры дизайна согласуются друг с другом и с ситуационными факторами, образуя гармоничную конфигурацию.