Стратегия и Управление.ru
Dec 10

Стратегия и управление

Маркетинг и реклама

Экономика и финансы



Управление стратегическими задачами

Понятие сформулировано в результате исследования процесса развития предприятия. Стратегическая задача представляет собой будущее событие как внутри организации, так и за ее пределами, которое может сильно повлиять на ее способность достижения целей развития предприятия.

 9.11

Рис. 9.11. Взаимосвязь стратегической позиции организации и стратегического набора
 Возникновение и обоснование стратегических задач связано с по­явлением во внешней среде организации как возможностей, исполь­зование которых может принести ей выгоду, так и угроз, ставящих под удар ее деятельность.

Организация проводит пересмотр стратегии раз в несколько лет. При этом анализируется деятельность прошлых лет, а особое внимание уде­ляется выявлению существенно важных стратегических задач. Анализ основных тенденций изменения внешней среды помогает организации своевременно выявить дополнительные стратегические задачи. Основ­ным в процессе стратегического планирования становится решение проблем, связанных с влиянием внешней среды на организацию. По­этому процесс выбора стратегии сопровождается анализом стратеги­ческих задач, т. е. анализом воздействия существенных событий на раз­витие предприятия и его реакции на них.

В современных условиях хозяйствования любой организации же­лательно разделить анализ стратегических задач и анализ стратеги­ческого планирования. Это обусловлено тем, что, во-первых, многие предприятия не имеют возможности заниматься ежегодным стратеги­ческим планированием, а во-вторых, потому что внешняя среда харак­теризуется быстрой изменчивостью и неожиданным воздействием на экономическую среду организации. Сочетание быстроты и новизны не дает организации возможности вовремя и правильно сориентиро­ваться в возникшей проблеме. Эти факторы обосновывают необходи­мость самостоятельно выделить решение стратегических задач.

В этой связи целесообразно сформировать систему управления стратегическими задачами, которая подразумевает собой последо­вательность мероприятий по раннему выявлению неожиданных из­менений как внутри организации, так и вне ее, а также систему ме­роприятий по своевременному и быстрому на них реагированию. Своевременного определения изменений можно добиться примене­нием системы мер, которая подразумевает:

- что решение стратегических задач должно происходить непрерыв­но на протяжении всего года, что является периодическим (напри­мер, ежемесячным или ежеквартальным) пересмотром и корректи­ровкой всех ключевых стратегических задач;

- непрерывное отслеживание экстренных проблем внутри и вне организации в промежутках между корректировками. Причем при выявлении проблем организация должна немедленно обра­тить на них внимание.

Быстрое реагирование может достигаться следующими взаимосвя­занными между собой методами.

- Полномочия по управлению системой возлагаются на группу ру­ководства организации, которая имеет соответствующие знания и полномочия, для того чтобы оперативно применять меры по бы­строму реагированию.

- Система реагирования иногда может идти в разрез с иерархией организации и основными принципами управления. При этом если проблемная ситуация не вписывается в управленческие рамки фирмы, то создаются экспертные группы по распоряже­нию необходимыми ресурсами и взаимодействию с основными структурными подразделениями организации, которые подчи­няются высшему руководству.

- Система управления стратегическими задачами подразумевает решение, корректировку и пересмотр стратегических задач, а не планирование реакции. При этом планирование осуществляется одновременно с осуществлением системы мер.

Этапы анализа стратегических задач представлены на рис. из которого следует, что выделяются три источника информации о воз­можных стратегических задачах.

1. Информация о тенденциях изменения во внешней среде органи­зации:

- Тенденции морового рынка.

- Конкуренция.

- Деловые связи с иностранными партнерами.

- Тенденции валютного рынка.

- Инфляционные процессы.

- Экономические и политические тенденции.

- Государственный контроль и т. п.

2. Внутриорганизационная оценка ситуации:

- Организационная структура.

- Стиль руководства.

- Подготовка персонала.

- Наукоемкость.

- Ресурсоемкость.

3. Информация о тенденциях изменения показателей организации, которая должна быть согласована с целями ее развития, так как на практике, как правило, существует разрыв между целями и реаль­ными показателями работы организации. Поэтому целеполагание должно проходить неотрывно от регулярной проверки результатов деятельности. Выявленные цели имеют обычно горизонт планиро­вания не менее года и должны быть соотнесены и скорректированы с имеющимися показателями работы фирмы. При этом за тенден­циями изменений показателей необходимо неотрывно следить на протяжении всего года, для того чтобы имелась возможность опера­тивного вмешательства в процесс корректировки целей.

 9.12

Рис. 9.12. Анализ стратегических задач

Следующий этап анализа стратегических задач — то оценка по­следствий и срочности принимаемых мер. На данном этапе целесооб­разно использовать метод экспертных оценок. На основании прове­денного анализа экспертным путем присваиваются баллы каждой выявленной тенденции, например от −10 до +10. Помимо выявления и оценки, необходимо также определить вероятность возникновения и сроки появления данной тенденции. В группу экспертов, обладаю­щих соответствующими навыками и опытом, также должны и руководители предприятия. Результаты проведенного анализа мож­но оформить в виде табл. 9.4.

Важным аспектом для данного анализа является определение вре­мени ответной реакции на предполагаемое событие. При этом может иметь место следующая оценка:

- если существует необходимость немедленного реагирования на какое либо событие, то скорость реакции — высокая;

- при возможности перенести ответные действия, но только до следующего цикла планирования, скорость принимается как средняя;

- при возможности отложить ответную реакцию на длительный срок до точного получения всех необходимых данных скорость реакции считается низкой.

Заполнение таблицы заканчивается определением и описанием возможностей и угроз, которые вытекают из поставленных стратеги­ческих задач. Расставив возможности в порядке приоритетности от наиболее важных к наименее важным, получается список основных стратегических задач для управления организацией, который может быть скорректирован в зависимости от типа воздействия, рассмотрен­ного на рис. 9.13. Задачи, для которых решение определено, относят к несущественным и заменяют новыми.

Предложенные выше методические подходы к выявлению страте­гических задач помогают сократить их список, выявив наиболее при­оритетные направления в рамках сложившейся внутриорганизационной ситуации и имеющегося ресурсного потенциала.

Как правило, обязанности при решении стратегических задач в фир­ме распределяются между несколькими группами: штабом, общим руководством и функциональными подразделениями. Взаимосвязь и рас­пределение обязанностей иллюстрирует рис. 9.14.

Таблица 9.4 Анализ последствий изменений внешней среды организации и времени ответной реакции

Тенденции

Последствия

Время наступления последствий

Время ответной реакции

Скорость ответной реакции

Категория стратегической задачи

Угрозы

Возможности

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Скорость реакции

Воздействие

Несущественное

Существенное

Высокая

Исключить из перечня стратегических задач

Создать целевую группу

Средняя

Включить в следующий цикл планирования

Низкая

Продолжить наблюдение

Рис. 9.13. Типы стратегических задач

Под штабом понимается группа работников, в обязанности которых входит: изучение динамики внешней среды, выявление стратегичес­ких задач, их первичная оценка и т. п. Общее руководство выполняет оценку важности стратегических задач, составляет их список, а также распределяет полномочия по их решению. Проектным и функцио­нальным службам предоставлено право заняться решением стратеги­ческих задач в рамках своих подразделений.

 9.14

Рис. 9.14. Распределение обязанностей при решении стратегических задач организации

Сутью метода управления стратегическими задачами можно на­звать заполнение пробелов в ежегодном планировании. Задача данно­го метода заключается в дополнении планирования в случае выяв­ления несоответствий в обеспечении согласования с периодическим планированием на предприятии. Данная система требует дисципли­нированной и скоординированной работы всех подразделений орга­низации.

 
Опубликовать в Twitter Написать в Facebook Поделиться ВКонтакте В Google Buzz Записать себе в LiveJournal Показать В Моем Мире В дневник на LI.RU Поделиться ссылкой на Я.ру