Современные тенденции в развитии организаций

    На протяжении длительного периода в мировой практике существовали и продолжают существовать организации, в основе которых находятся вертикальные, традиционные структуры и весьма четко определенные функции. В отечественной практике они преобладают до сих пор. Эти организации называют механи­стическими.

    В основе механистических организаций лежит принцип ие­рархичности. Иерархия обычно обеспечивает:

    - распределение полномочий и ответственности по верти­кали и горизонтали, что закрепляется в нормативных документах организации;

    - координацию разных видов деятельности для достиже­ния определенной цели;

    - достаточно эффективную интерпретацию информации, поступающей как извне, так и из самой организации;

    - эффективный контроль за реализацией целей и задач ор­ганизации.

    Механистические организации характеризует прежде всего следующее:

    - широкое использование правил и процедур;

    - деление задач организации на специализированные ра­боты. Благодаря специализации работодатели становятся экспер­тами по работам, и администрация может возложить на них от­ветственность за эффективное выполнение обязанностей;

    - выполнение каждой задачи в соответствии с системой абстрактных правил, обеспечивающих однородность и координа­цию различных задач. Такая практика дает возможность менед­жеру исключить неопределенность при выполнении задачи;

    - каждый элемент или подразделение рассчитано на вы­полнение работы под руководством одного менеджера, который сохраняет свой авторитет благодаря делегированию задач от верхнего уровня иерархии;

    - каждый сотрудник связан с другими сотрудниками и с клиентами безличным, формальным образом, сохраняя дистан­цию с подчиненными и клиентами;

    - высокий уровень централизации власти;

    - негибкие рабочие процессы;

    - глубокое разделение труда и высокий уровень специали­зации работ;

    - весьма ограниченные возможности сотрудничества;

    - высокий уровень заменяемости, зависимости и покорно­сти сотрудников;

    - множественность иерархических уровней;

    - ориентация предприятия на его экономику;

    - зависимость влияния и власти от иерархического уровня;

    - деятельность в организации основана на квалификации работников, которая является защитой от произвольных уволь­нений.

    Детальная характеристика традиционных, механистических организаций приведена в табл. 4.9.

    Таблица 4.9 - Сравнительные характеристики подходов к организационной форме организации

    Характеристики

    Традиционный (механи­стический подход)

    Новый (органический) подход

    Краткое обозначе­ние

    Структурное решение

    Персональное решение

    Основополагающая логика

    Аналитическая рациональ­ность (дифференциация, интеграция)

    Адаптивная рациональ­ность (установление необ­ходимых связей)

    Концептуальный управленческий модус

    Заданная "сверху" органи­зация

    Самоорганизация

    Источник эффек­тивности

    Рациональная структура

    Инициатива и развитие работников

    Постановка целей

    Осуществляется руковод­ством организации

    Групповое участие в поста­новке высоких, но реальных целей

    Структура

    Иерархическая, негибкая

    Гетерархическая, гибкая

    Управленческая концепция

    Моноцентрическая

    Полицентрическая

    Задачи

    Четко определенные, ус­тойчивые

    Быстро меняющиеся, дина­мичные

    Коммуникации

    Вертикальные

    Горизонтальные

    Потенциал решения проблем

    Структурная реорганизация

    Механизмы познания, из­менений

    Иерархичность

    Четко определенная иерар­хия

    Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависи­мости от решаемых про­блем

    Статус личности

    Обезличенносгь во взаимо­отношениях

    Возможность самовыраже­ния, саморазвития

    Отношение к опыту

    Высокое значение опыта

    Относительность опыта

    Подход к разделе­нию труда

    Жесткое разделение трудо­вых функций

    Временное закрепление работы за интегрированны­ми проектными группами

    Регламентация деятельности со­трудников

    Система обязанностей и прав

    Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований

    Позиция руководи­теля

    Приказы и внушения

    Мотивирование работников и оказание им помощи

    Характер развития

    Постоянство развития

    Неопределенность развития

    Уровень специали­зации сотрудников

    Высокий

    Низкий

    Уровень централи­зации полномочий

    Высокий

    Низкий

    Уровень адаптивно­сти сотрудников

    Низкий

    Высокий

    Уровень использо­вания правил и про­цедур

    Высокий

    Ограниченный

    Тип мышления

    Практическое мышление

    Ситуационное мышление

    Уровень риска

    Низкий

    Возрастающий

    Ориентация испол­нителей

    На конкретные задания

    На окружающую среду

    Участие работников в решении проблем

    Подчиненные не ощущают свободы в обсуждении про­блем с руководителями, которых ие интересуют их идеи и мнения

    Доверие между руководи­телями и подчиненными, которые свободны в обсуж­дении проблем, а руководители интересуются их идеями и мнением

    Мотивация

    Включает преимуществен­но гарантированные экономические мотивы. Не все­гда ясиы цели и перспекти­вы развития организации

    Включает полный диапазон мотивов через методы уча­стия. Четкое определение целей и перспектив разви­тия организации

    Информация

    Преимущественно приня­тые руководством решения, инструкции, распоряжения, имеют тенденцию к иска­жению

    Информация, рекоменда­ции, устные советы

    Взаимодействие

    Закрытое и ограниченное. Подчиненные мало влияют на цели и методы управле­ния

    Открытое и широкое. Руко­водители и подчиненные могут влиять на цели и методы управления

    Принятие решений

    Осуществляется централи­зованно, только руководством

    Осуществляется относи­тельно децентрализованно на всех уровнях через груп­повой процесс

    Контроль

    Централизованный, иерархичный, с акцентом на фик­сирование ошибок и винов­ных

    Распределен по организа­ции. Акцент на самокон­троль и контроль коллег

    Механистические организации имеют определенные досто­инства и недостатки, первые состоят в следующем:

    • четкое распределение и определение обязанностей по­вышает ответственность работников за порученную работу, по­зволяет замечать успехи и недоработки каждого;
    • организация способствует высокой дисциплине, точ­ности;
    • наличие устойчивых, неизменных обязанностей позво­ляет работникам интенсивно набирать опыт, что способствует росту производительности и эффективности труда;
    • данная организация весьма управляема, в ней возможна точная регламентация и стандартизация работ;
    • при подборе работников можно предъявлять к ним кон­кретные требования, а в дальнейшем оценивать их работу.

    Вместе с тем жесткие, механистические организации име­ют существенные недостатки, основные из них состоят в сле­дующем:

    • чрезмерно жесткий контроль;
    • у работников формируется ощущение "винтиков в ма­шине", беспомощность в конкретных ситуациях, шаблонное по­ведение;
    • при жестком распределении обязанностей отдельные вопросы и проблемы могут оказаться ничьими;
    • начальник, который распределяет обязанности, подчас поддается искушению толковать их расширительно, задним чис­лом вменяя работнику вину за "провалившиеся" вопросы;
    • при четком распределении обязанностей весьма трудно обеспечить эффективную взаимозаменяемость работников, осо­бенно в небольших коллективах;
    • отдельные специалисты могут спекулировать на своей кажущейся или реальной незаменимости.

    Следует заметить, что механистические организации, как правило, эффективны тогда, когда условия задач заранее обозри­мы (или регулярно повторяются), а организационные проблемы полностью ясны и их решения известны.

    Однако такие условия сейчас маловероятны, что предопреде­ляется не только динамикой внешней среды, в которой механисти­ческие организации становятся малоэффективными, но и растущей сложностью современной организации. Для ее членов возникает парадоксальная ситуация, когда отклонение от жестких правил ста­новится желательным, отвечает интересам самой организации.

    Кроме того, последние десятилетия характеризуются суще­ственной информатизацией общества. Это разрушило замкну­тость организаций и сделало малоэффективными те из них, кото­рые использовали структуры, обеспечивающие это качество, т. е. механистические. Одновременно с этим информатизация способ­ствовала образованию организаций, чутко воспринимающих из­менения внешней среды, оперативно реагирующих на запросы потребителей. Одним из важных последствий этого явилось су­щественное сближение производителя с потребителем. А это, в свою очередь, заставило производителя более оператив­но реагировать на изменения в требованиях потребителя, стало во многом определять структуру организации.

    Четкая модель, противостоящая организационной логике на базе жесткого управления, еще формируется. Однако уже оче­видны некоторые ее ключевые элементы:

    - отказ от иерархических отношений в пользу самоуправ­ляемой координации. Члены организации руководствуются своим мнением при установлении инициативных связей в горизонталь­ном направлении;

    - отсутствие жестких связей между частями системы, что обеспечивает условия для саморегулируемых процессов, включая адаптацию подсистем друг к другу. Вместо них возникают "сво­бодные" взаимосвязи;

    - образование рабочих групп с участием представителей различных подразделений для решения определенных проблем;

    - создание относительно независимых рабочих групп с широкой свободой действий и автономией при координации и принятии решений. Это позволяет группе самостоятельно решать задачи, входящие в ее компетенцию. Основным методом работы в этих группах является расчленение дел (проблем) на отдельные "большие ломти", что означает концентрацию усилий на реше­нии главных в данный период проблем. При формировании таких групп целесообразно соблюдать следующие принципы:

    - набирать в группы оптимальное количество чело­век;

    - зачислять в группы, как правило, добровольцев;

    - предоставлять им широкую инициативу в постанов­ке целей;

    - группа должна действовать ограниченное время;

    - обеспечивать широкий профессиональный уровень членов группы;

    - не сопровождать работу группы формальными ин­струкциями.

    Организации, обладающие такими свойствами, называют органическими1. Характеристика этих организаций и их сравне­ние с механистическими приведены в табл. 4.9.

    Цель органических организаций состоит в создании такой организации труда, которая опирается на самостоятельно дейст­вующих членов организации, а не на спроектированные рацио­нальные структуры. Сотрудники должны сами оценивать возни­кающие проблемы, определять необходимые контакты по ним внутри и вне организации.

    В этих условиях самоуправляемый персонал основной упор делает на самоорганизацию, которая занимает место задаваемой сверху организации.

    Доводя новый подход до логического конца, можно прийти к организации, не обладающей никакой структурой. Для такой организации характерно состояние, когда ни одна процедура не превращается в рутину. Поступающие извне сигналы обрабаты­ваются спонтанно и импровизированно, в самоорганизующемся процессе.

    По существу, все члены такой организации в значительной мере работают автономно, вступая в связи временно по поводу

    ' Понятие «органический подход» впервые ввели Т. Барнс и Д. Сталкер в 1961 г. в книге «Управление инновациями» (Burns Т. & Stalker D. Management of Inno­vation). По их определению, органической является такая организация, кото­рая в большей мере базируется на бригадной работе, обладает гибкостью и меньше связана с правилами, характерными для традиционного иерархическо­го построения организации.

    решения тех или иных проблем. В условиях неустойчивости ра­мок проблем каждая из них решается более или менее по-новому.

    Несмотря на весьма привлекательные характеристики ор­ганического подхода к построению организаций, его сопровож­дают определенные проблемы:

    - опасность чрезмерного увлечения одной системной функцией (гибкостью) и полного игнорирования других (инте­грации, структуризации и др.);

    - трудность обеспечения координации в рамках организа­ции. Ключом к решению данной проблемы является рациональ­ное использование человеческого потенциала, основной компо­нент которого - квалификация сотрудников. Высокая квалифика­ция и постоянное развитие персонала должны гарантировать эф­фективность контактов и координации;

    - наличие элемента случайности в сфере согласованных действий и координации. Способность персонала к самоорганиза­ции и самокоординации носит слишком общий характер, чтобы признать ее в качестве единственного способа решения координа­ционной проблемы. Это требует временного создания интегриро­ванного производственного звена, принятия системных решений;

    - вероятность того, что связи, устанавливаемые по ини­циативе сотрудников организации, могут оказаться недостаточно эффективными или неэффективными;

    - трудность распределения ответственности (по горизон­тали) за реализацию принятых коллегиально решений. Результа­том этого может стать "организационная безответственность" и перекладывание ответственности с одного на другого и т. п.;

    - имеется вероятность того, что в определенных условиях неформальным лидером организационной единицы, состоящей из равных по рангу членов, станет лицо популярное, но недостаточ­но квалифицированное.

    Упреждение и частичное решение указанных проблем дает учет основных принципов построения органических организаций, а именно:

    - постановка ясных и четко очерченных целей перед целе­вой группой (индивидуальные задачи и ответственность перерас­пределяются и корректируются);

    - соответствие ответственности работника степени его свободы в принятии решений;

    - точное определение границ для вмешательства извне в полномочия группы;

    - низкая степень регламентации и высокая степень ини­циативы исполнителей.

    Сопоставление приведенных подходов к управлению орга­низацией показывает особенности, положительные качества каж­дого из них. В то же время оба варианта решений с точки зрения системного управления имеют серьезные недостатки.

    С одной стороны, новая организационная логика оставляет без внимания проблему разграничения и объединения трудовых функций, с другой - исключен простой возврат к структурному решению (ввиду высокой динамичности внешней среды и услож­нения собственной структуры предприятия).

    Безусловно, высокая компетентность, инициатива и сила воли каждого работника являются главной предпосылкой жизне­способности любой децентрализованной, органической органи­зации. Однако высокая компетентность работника не может сама по себе заменить регулирующую функцию организационной структуры.

    Таким образом, традиционный, организационно-структурный подход пока не изжил себя, хотя и кризис организационной структуры предприятия налицо. Его разрешение возможно путем некоторого "смягчения" традиционных организаций, одновре­менно с этим более полного использования альтернативных управленческих инструментов, которые базируются на способно­стях членов организации самостоятельно решать возникающие проблемы.

    При выборе того или иного подхода к построению органи­зации следует учитывать целый ряд факторов. В частности, ха­рактер окружения и уровень неопределенности внешней среды. Если окружение динамично, если высок уровень неопределенно­сти, более эффективным является органический тип управления организацией. Если же окружение стабильно и неопределенность находится на низком уровне, предпочтение может быть отдано механистическому типу управления.

    Важную роль играет характер технологического процесса. Если этот процесс устойчив и консервативен и фактически не случаются так называемые внештатные ситуации, то следует вы­брать жесткое распределение обязанностей. При этом полезно заранее определить порядок замены работников в случае их от­сутствия на работе. Если технологический процесс неустойчив, штатных и нештатных ситуаций весьма много, то лучше мягкое, условное распределение обязанностей, исходящее из личных де­ловых качеств работников. При этом "обязанности" могут суще­ственно перекрывать друг друга.

    Естественно, что в последние годы наблюдается важнейшая тенденция в функционировании и развитии организаций - прин­ципиальное снижение значимости жесткости и иерархичности, переход в ряде случаев от жестких (вертикальных) механистиче­ских организаций к мягким, самоорганизованным, органическим, характеризующимся значительной автономностью.

    Имеет место примат территориального, горизонтального системообразования, саморазвития и самоуправления и соответ­ственно менеджмента по горизонтали.

    При этом повышается прозрачность границ организаций как самоорганизующихся систем, что создает, по существу, "без­граничность" систем, границы которых определить практически невозможно.

    Прозрачность, открытость современных организаций спо­собствует:

    - привлечению к совместной деятельности потенциаль­ных инвесторов и деловых партнеров;

    - распространению и скорейшему освоению современных прогрессивных производственных, коммерческих и информаци­онных технологий, использованию данных научных исследова­ний и передового опыта;

    - повышению профессионального уровня персонала орга­низаций;

    - налаживанию организациями внешнеэкономических связей;

    - соблюдению хозяйствующими субъектами законода­тельных и нормативных актов;

    - информированности участников рыночных отношений и населения о деятельности хозяйствующих субъектов и вырабаты­ваемой ими продукции, услугах.

    Это в конечном счете способствует повышению конкурен­тоспособности организаций, повышению эффективности их дея­тельности.

    Вместе с тем прозрачность границ современных организа­ций создает хроническую неравновесность их, так как ресурсы текут внутрь и наружу системы, выводя тем самым маятник сис­темы из равновесия.

    Формирование в России рыночных отношений и самоорга­низующиеся процессы "спровоцировали" некоторое "размягче­ние" сложившихся в предыдущие годы жестких (иерархических) и гибких (программно-целевых) структур, ускорение процессов саморазвития мягких систем, хотя и горизонтальные структуры на практике реализуются еще весьма незначительно, что можно объяснить их самоорганизующимся (не регламентируемым свер­ху) началом. Кроме того, директорский корпус, получивший мощные привилегии в ходе реформ, является приверженцем жес­токих методов руководства, что определяет их приоритеты в сто­рону централизации процесса управления.

    Следует также заметить, что отечественное законодательст­во, в том числе Гражданский кодекс РФ, отражает традиционные вертикальные, иерархические структуры, не признает гибких, са­моорганизующихся мягких горизонтальных структур. Все это тре­бует значительной корректировки существующих подходов.

    В результате указанных процессов в последние годы в ми­ровой и в определенной мере в отечественной практике проявля­ется бифуркационность траекторий развития социально-эко­номических систем, наличие наряду с технологической постоян­ной траекторией ограниченной организационными структурами и строго определенными функциями, что вытекает из тейлоризма, рационализма, также институционально-контрактной, в том чис­ле временной корпоративной горизонтальной траектории, огра­ниченной только институциями в форме законодательных актов и материализующейся в документе под названием "контракт". При этом имеет место использование в организациях одновременно с традиционными, линейно-функциональными и иными формаль­ными структурами также неформальных временно функциони­рующих групп, по существу горизонтальных структур, так назы­ваемых бизнес-групп (стратегических и оперативных), а также функциональных собраний (оперативных), без должностной ие­рархии и административного подчинения. Это слабо структури­рованные системы в виде так называемых временных кружков и функциональных собраний всех исполнителей определенных, конкретных задач (Япония), временных товарищеских групп (США, Англия, другие страны) и иных временных формирова­ний, команд.

    При этом основой современных организаций становятся партнерские, контрактные попарные отношения с клиентами, имеющие временный характер, что требует учета трансакционных издержек (на рынок) с целью обеспечения двусторонних ин­тересов. При этом конечной целью системообразования (не толь­ко функционирования) мягких систем является взаимозависи­мость, взаимный компромисс участников торговых процессов (до потребителей включительно) как равноправных партнеров.

    Таким образом, перспективы развития современных органи­заций определяются конфронтацией структурных и персональных управленческих решений. Разрешение противоречий между струк­турным и персональным подходами следует искать в комбинациях компонентов обеих моделей, хотя, на первый взгляд, их противо­речия кажутся непреодолимыми. Необходима рамочная концеп­ция, которая объединила бы обе модели, вернее их лучшие части, на новой теоретической основе. Поиск таковой является важней­шей задачей теории организации и современного менеджмента.

    Развитие современных организаций характеризуют также следующие важные тенденции:

    - систематическое повышение творческой и производст­венной инициативы персонала;

    - отказ от использования административных рычагов при координации и контроле;

    - рост значения производственной инфраструктуры для деятельности предприятия. Сегодня требования к качеству ин­фраструктуры растут быстрее, чем само производство. В инфра­структуру при этом включается и культура внешней среды;

    - развитие логистики, т. е. организации и управления ин­формационными и материальными потоками, с созданием соот­ветствующей инфраструктуры, интегрирующей функции снаб­жения, производства и сбыта предприятия;

    - диверсификация производственной и сбытовой деятель­ности;

    - постоянное повышение качества продукции. Создание системы тотального управления качеством (total quality manage­ment), предполагающей участие сотрудников в принятии реше­ний, их доступ к информации и анализ ими ситуации;

    - нововведенческая экспансия;

    - развитие внутрифирменного предпринимательства, ис­пользующего единые информационные сети, финансовые систе­мы и корпоративную культуру;

    - создание дублирующих подразделений для создания конкуренции внутри фирм;

    - изменение приоритетов деятельности предприятия в сторону увеличения сроков и объемов сервисного обслуживания. При этом важнейшим показателем успеха становится удовлетво­рение запросов потребителей;

    - повышение внимания к персоналу, создание на пред­приятии динамичной, гибкой системы подготовки кадров. При этом подготовка их строится на потребностях компании и приоб­ретает индивидуально-ориентированный характер;

    - постоянные организационные поиски, о чем говорит многообразие структурных решений, от сетевых организацион­ных форм и групповой работы до максимальной самостоятельно­сти отделений, рисковых "новаторских команд", полностью отве­чающих за прибыль и убытки.

    © StrategPlann 2009