Стратегия и Управление.ru
Dec 10

Стратегия и управление

Маркетинг и реклама

Экономика и финансы



Зарубежные модели менеджмента

За время существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и прак­тики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и других сферах с учетом своих специфических особенностей.

Это требует изучения накопленного опыта и использования его. Вместе с тем мировой опыт формирования моделей менедж­мента (и прежде всего Японии) свидетельствует, что механиче­ское перенесение моделей управления из одной социокультурной среды в другую практически невозможно. При создании собст­венной модели менеджмента необходимо учитывать влияние та­ких факторов, как тип собственности, форма государственного устройства и зрелость сложившихся рыночных отношений.

Известный интерес представляет изучение американской модели менеджмента, позволившей США занять лидирующее положение среди стран западного мира.

Американский менеджмент базируется прежде всего на учениях школы научного управления, у истоков которой стоял Ф. Тейлор.

Американский менеджмент впитал в себя также основы классической школы, основателем которой является Анри Файоль. Она оказала значительное влияние на формирование всех других направлений в американской теории управления.

Переход от экстенсивных к интенсивным методам хозяйст­вования в 20-30-е гг. потребовал поиска новых форм управления. Постепенно сложилось понимание того, что для выживания капи­талистического производства необходимо изменить отношение к положению рабочего на предприятии, выработать новые методы мотивации и сотрудничества между рабочими и предпринимате­лями. Формирование новой концепции, получившей название «школы человеческих отношений», связано с именем американ­ского социолога и психолога Э. Мэйо. Часто этот период разви­тия американской теории управления называют эпохой «новых начинаний» гуманистической направленности.

Термин «менеджмент человеческих ресурсов» возник в 60-е гг. Американский социолог Р. Е. Майлз в одной из своих ра­бот противопоставил модель «человеческие отношения» модели «человеческие ресурсы». Модель «человеческие ресурсы» рас­сматривается как стратегическая, способствующая решению ос­новных целей организации. Модель «человеческие ресурсы» ори­ентирована на активную позицию личности в организации. Каж­дый человек должен отвечать за результаты своего труда, знать общие цели организации и своим трудом способствовать их дос­тижению. В свою очередь, организация должна поощрять личную инициативу своих сотрудников с помощью материального сти­мулирования и продвижения по службе.

Стремясь выразить свое повышенное внимание к человече­ским ресурсам, большинство американских фирм в 60-70-е гг. переименовали кадровые подразделения в службы человеческих ресурсов, роль которых в последние два десятилетия заметно вы­росла.

Современный американский менеджмент базируется на трех исторических предпосылках:

  • - наличие рынка;
  • - индустриальный способ организации производства;
  • - корпорация как основная форма предпринимательства.

Корпорации имеют статус юридического лица, а их акцио­неры — право на часть прибыли, распределяющейся пропорцио­нально количеству принадлежащих им акций. Корпорации при­шли на смену небольшим предприятиям, в которых вся собствен­ность принадлежала владельцам капитала, и они полностью кон­тролировали деятельность рабочих.

По мнению теоретиков менеджмента, создание корпораций повлекло за собой отделение собственности от контроля над рас­поряжением ею, т. е. от власти. Реальная власть по управлению корпорацией перешла к ее правлению и менеджерам (специали­стам в области организации и управления производством). В мо­дели американского менеджмента и в настоящее время корпора­ция является основной структурной единицей.

Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление.

Содержание стратегического управления заключается, во- первых, в разработке долгосрочной стратегии, необходимой для по­беды в конкурентной борьбе, и, во-вторых, в осуществлении управ­ления в реальном масштабе времени. Разработанная стратегия кор­порации впоследствии превращается в текущие производственно- хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике.

Стратегическое управление требует создания организаци­онной стратегической структуры, в состав которой входит отдел стратегического развития на высшем уровне управления и стра­тегические хозяйственные центры (СХЦ). Каждый СХЦ объеди­няет несколько производственных подразделений фирмы, выпус­кающих однотипную продукцию, требующую идентичных ресур­сов и технологий и имеющую общих конкурентов. СХЦ отвечают за своевременную разработку конкурентоспособной продукции и ее сбыт, формирование производственной программы выпуска продукции по номенклатуре.

Важнейшей составной частью плановой работы корпораций является стратегическое планирование. Оно сдерживает стремле­ние руководителей к получению максимальной текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач, ориентирует их на пред­видение будущих изменений внешней среды. Позволяет устано­вить обоснованные приоритеты распределения ресурсов.

В настоящее время в 60-е гг. XX в. все настойчивее стали требования работников корпораций по улучшению их социально- экономического положения. Параллельно с этим многие теорети­ки менеджмента пришли к убеждению, что целый ряд организа­ций не достигает своих целей по причине игнорирования проти­воречий быстро меняющейся социальной среды. Следствием сложившегося положения было появление доктрины «производ­ственной демократии» («демократии на рабочих местах»), связан­ной с вовлечением в управление непрофессионалов как самого предприятия, так и потребителей товаров и услуг, посредников и т. д. Некоторые американские авторы называют это «третьей ре­волюцией» в управлении.

США получило распространение несколько форм привле­чения рабочих к управлению.

В 60-е гг. в США получили распространение бригадные ме­тоды организации труда, в 70-е гг.— кружки контроля качества.

Для снижения сопротивления рабочих организационным из­менениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются про­граммы повышения «качества трудовой жизни», с помощью кото­рых работники корпорации привлекаются к разработке стратегии ее развития, обсуждению вопросов рационализации производства, ре­шению разнообразных внешних и внутренних проблем.

Согласно американской модели основными составляющими успеха считаются:

  • - компетентность руководителя;
  • - способность психически настроиться на восприятие и мышление партнера;
  • - доверие как переход от авторитарного и консультатив­ного подходов к полному делегированию полномочий.

Менеджер не может быть «универсальным гением». Аме­риканская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста.

Значительный интерес представляет и японская модель менеджмента. За два последних десятилетия Япония заняла ли­дирующее положение на мировом рынке. Одной из главных при­чин этого является применяемая ею модель менеджмента, ориен­тированная на человеческий фактор. За период исторического развития в Японии сложились определенные методы труда и по­ведения, соответствующие специфическим чертам национального характера.

Основным богатством страны японцы считают свои чело­веческие ресурсы. Японская система хозяйствования опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высокока­чественной продукции.

Отличительными чертами японского характера являются экономия и бережливость. Требования экономии и бережливости непосредственно связаны с выпуском высококачественной про­дукции.

Сущностью японского менеджмента является управление людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей. Кроме того, в Япо­нии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, по­зиция которого одобряется группой.

Известно, что поведение человека определяется его по­требностями. При этом японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работ­ника в группе, уважение окружающих). Поэтому и вознагражде­ние за труд они воспринимают через призму социальных потреб­ностей, хотя в последнее время японский менеджмент впитал в себя концепции американского менеджмента, ориентированного на психологию индивида.

Японцы преклоняются перед трудом. Их часто называют «трудоголиками». В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хо­рошо выполненной работы. Поэтому они согласны терпеть жесткую дисциплину, большую напряженность и сверхурочную работу.

Японская модель менеджмента ориентирована на «соци­ального человека». «Социальный человек» имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам относится заработная плата, условия труда, стиль руководства, межличностные отно­шения между работниками. Мотивами к труду являются трудо­вые успехи работника, признание его заслуг, служебный рост, профессиональное совершенствование, творческий подход.

Японцы учитывают сложившуюся ситуацию и приспосаб­ливаются к ней. В отличие от работников других стран японцы не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера и принятие им решений всецело зависит от ситуации.

Японии исторически присуще уравнительное вознагражде­ние за труд. С учетом этого разработана система оплаты труда работников по выслуге лет.

Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного ду­ха» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.

Каждая японская фирма состоит из множества групп. В ка­ждой есть старшие и младшие, которые различаются по возрасту, стажу и опыту. Младшие безоговорочно воспринимают авторитет старших, оказывают им уважение, подчиняются им. Группы ори­ентированы на цели и задачи фирмы. При этом японец понимает, что работает на группу и на себя.

Японцы внимательно отслеживают свое положение в груп­пе. Они чутко реагируют на изменение места каждого человека в группе и стараются не переступать очерченные для каждого из них границы.

Для крупных японских фирм характерна система «пожиз­ненного найма». Она очень выгодна как предпринимателям, так и работникам. Предприниматели приобретают верных и преданных работников, готовых трудиться на благо фирмы с наибольшей отдачей. Работники, «пожизненно» нанятые фирмой, испытывают чувство глубокого удовлетворения от того, что получили призна­ние их способности, образование и уровень подготовки. У работ­ника появляется уверенность в завтрашнем дне. К нанявшей их фирме работники проникаются чувствами благодарности и при­вязанности. В связи с этим японскую систему «пожизненного найма» следует рассматривать как мощное средство мотивационного воздействия.

Система «пожизненного найма» тесно переплетается с сис­темой оплаты за труд «по выслуге лет». Размер заработной платы непосредственно зависит от непрерывного стажа работы. Систе­ма оплаты труда подчиняется требованиям принципа уравнилов­ки и имеет весьма незначительную дифференциацию.

Система оплаты за труд «по выслуге лет» оказывает значи­тельное влияние на систему «продвижения по старшинству» («сис­тему синьоризма»). При выдвижении работника на руководящую должность предпочтение отдается возрасту и стажу работы. В по­следнее время все большее значение приобретает образование.

Для многих японских фирм характерна ротация персонала, которая заключается в том, что примерно через каждые 3–5 лет производится переучивание персонала новым специальностям.

Организационно-техническое содержание японского ме­неджмента включает в себя комплексное управление качеством, группы (кружки) качества, ориентацию только на потребителя, методы «участвующего управления» и «опережающего мышле­ния», гибкую оргструктуру, систему управленческого контроля, систему «Канбан» («точно во время») и др.

Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством. Движение за каче­ство сначала выражалось в виде борьбы за бездефектность вы­пускаемой продукции, а затем вылилось в мощную систему управления качеством.

В основу японской системы управления качеством продук­ции заложена концепция «тотального» контроля за качеством в рамках фирмы, которая приобрела статус религии. Контроль за качеством охватывает все стадии производства. В систему кон­троля вовлечены все работники фирмы.

Во всех сферах японской экономики в настоящее время действуют группы (кружки) качества, в которые помимо рабочих включаются мастера и инженеры. Группы (кружки) качества ре­шают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-психологическими.

Система «Канбан» впервые была разработана и применена в автомобильной компании «Тойота». Суть этой системы сводится к отказу от производства продукции крупными партиями и соз­данию непрерывно-поточного многопредметного производства изделий разных моделей; при этом снабжение участков осущест­вляется столь малыми партиями, что, по существу, превращается в поштучное.

Смысл работы по системе «Канбан» состоит в том, что на всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции «точно во время», т. е. именно тогда, когда это нужно, а готовые изделия производятся и отправляются в тот самый момент, когда в них есть потребность в торговой сети.

В табл. 1.2 дано сравнение японской и американской моде­лей менеджмента, позволяющее выделить достоинства и недос­татки каждой из них.

На формирование западноевропейской модели менедж­мента значительное влияние оказали исследования ученых евро­пейских государств.

Так, под влиянием бихевиоризма наблюдается тенденция психологизации управления на Западе. Предполагается, что де­нежное вознаграждение не является единственным фактором, предопределяющим все усилия. Усилия во многом определяются психологическими мотивами индивида, от которых зависит его поведение.

Западногерманские теоретики школы «человеческих отно­шений» выступали за более жесткий подход к управлению персо­налом, чем их коллеги в США и Японии.

Таблица 1.2

Характеристика японской и американской моделей менеджмента

Японская модель

Со сменой руководства философия фирмы не меняется. Система «по­жизненного найма» сохраняет кадры

Управленческие решения принима­ются коллективно

Преобладает коллективна? ответст­венность

Гибкая структура управления

Основное внимание уделяется низо­вому звену производства — цеху Неформальная организация контроля

Коллективный контроль

Замедленная оценка работы сотруд­ников и служебный рост Важнейшее качество руководителя — умение осуществлять координацию и контроль

Ориентация управления на группу

Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллек­тивному результату

Преобладание неформальных отно­шений с подчиненными Продвижение по службе по возрасту и стажу работы

Подготовка руководителей универ­сального типа

Оплата труда по результатам работы группы, стажу и т. д.

Долгосрочная занятость в фирме

Американская модель

Замена руководства сопровождается сменой работников

Решения принимаются индивиду­ально

Преобладает индивидуальная ответ­ственность

Жесткая, формализованная структу­ра управления

Основное внимание уделяется адап­тации к внешней среде

Формализованная процедура кон­троля

Индивидуальный контроль менед­жера

Быстрая оценка результатов труда, ускоренное продвижение по службе Важнейшее качество руководителя — профессионализм

Ориентация управления наличность

Оценка управления по индивидуаль­ному результату

Преобладание формальных отноше­ний с подчиненными Карьера находится в зависимости от личных результатов

Подготовка узкоспециализирован­ных руководителей

Оплата труда по индивидуальному вкладу

Наем на короткий период

Вслед за США в Европе проводились эксперименты «по обогащению труда», т. е. повышению его содержательности на рабочем месте. Так, на ряде фирм был упразднен конвейер, что позволило снизить текучесть кадров и повысить рентабельность.

В Англии, Голландии, Норвегии, Швеции и других странах Запада широко прорабатывались также вопросы привлечения ра­ботников к «участию в управлении».

Заслуживает внимания система «соучастия», сформировав­шаяся в ФРГ. Она состоит из трех элементов: создание «производ­ственных советов» на предприятиях, включение представителей наемных работников в наблюдательные советы и включение «ра­бочих директоров» в советы управляющих. Представительство ра­бочих в советах, комитетах и других органах имеет место и в дру­гих западноевропейских странах — во Франции, Бельгии, Голлан­дии, Норвегии, Австрии и др. В 1973 г. шведские профсоюзы до­бились права представительства в советах директоров компаний.

В последнее время больше внимания стало уделяться кол­лективной работе. Четко очерчены управленческие группы, за каждой из которых закреплен круг решаемых вопросов. Так, не­мецкая «модель Гарцбурга» предусматривает перенесение ответ­ственности на нижние уровни. Идея состоит в передаче права принятия решений наиболее компетентным сотрудникам, что по­вышает качество принимаемых решений на всех уровнях управ­ления. Каждый работник принимает управленческие решения в рамках своих обязанностей и компетенции.

Западноевропейские ученые оказали заметное влияние на формирование подхода к управлению с позиции «социального человека». Этот подход позволял изучать поведение людей с точ­ки зрения воздействия на них группового поведения. Создателя­ми социологического подхода к управлению принято считать трех ученых: это немецкий профессор М. Вебер, французский ученый Э. Дюркгейм и итальянец французского происхождения В. Парето.

Европейская модель определяет три необходимых условия эффективного менеджмента:

  • - положительный настрой руководителя (доверие к под­чиненным и интерес к делу как установка на успех);
  • верно выбранный тон (условия коммуникации);
  • - выбор правильной частотности влияния, так как для ус­пешной мотивации необходима оптимальная частота влияния на долговременную (более двух суток) память в ассоциативном со­стоянии человека, когда он наиболее расположен чувствовать, желать, формировать впечатление.

Западноевропейские компании имеют общие с американ­скими фирмами черты в использовании принципа децентрализа­ции управления. Как и американские, западноевропейские фирмы охвачены процессами концентрации и централизации под влия­нием научно-технического прогресса. По оборотам западноевро­пейские фирмы приближаются к американским.

В последние десятилетия западноевропейские фирмы про­извели реорганизацию управления с использованием американ­ского опыта. Они отошли от узкой специализации производства. В рамках компаний создаются производственные отделения или группы подразделений по различным сферам деятельности. Од­нако в них все же сохраняются свои особенности.

В частности, производственные отделения в западноевро­пейских компаниях играют большую роль, чем в американских. В децентрализованной форме управления они координируют дея­тельность входящих в них дочерних компаний, которые наделены оперативно-хозяйственной, финансовой и юридической само­стоятельностью. Дочерние же компании выступают одновремен­но и центрами прибыли, и центрами ответственности. В рамках закрепленной за ними товарной номенклатуры они сами ведут научные исследования, находят потребителей продукции, осуще­ствляют ее производство и сбыт, используя экономические мето­ды управления. Производственные отделения контролируют и координируют деятельность закрепленных за ними дочерних компаний по научным исследованиям, производству, сбыту, фи­нансам.

Между отдельными компаниями устанавливаются произ­водственные связи, и тогда западноевропейские концерны (гер­манские, французские, шведские) называются «промышленными группами».

В составе большинства германских концернов имеется большое количество юридически независимых дочерних компа­ний. Они обладают большой оперативной самостоятельностью.

Территориальная разобщенность и узкая специализация этих компаний требуют координации деятельности через централизо­ванное управление. Благодаря ему обеспечивается единство про­изводственных целей.

Некоторые отличия от американского и западноевропей­ского управления в целом имеет управление фирмами в Финлян­дии. Здесь цели имеют количественные показатели. Стратегия на достижение конечных целей носит название «управление по ре­зультатам». Особенностью этого управления является то, что в определении намеченных результатов наравне с высшим руково­дством участвуют исполнители и рабочие. Подчиненные сами выбирают пути и методы достижения этих результатов.

Ключевыми результатами могут быть:

  • - функциональная организация, производительность труда;
  • - уровень обслуживания, качество продукции, объем реа­лизации;
  • - удовлетворение запросов потребителей.

Одновременно составляется три вида планов: стратегиче­ский, годовой, график работы. Стратегическое планирование включает прогноз на 10–15 лет и планирование целей на 3–5 лет. План целей на очередной год разрабатывается на основе ситуаци­онного анализа. Графики работы составляются на основе годово­го плана целей. Оценка ключевых результатов производится два раза в год на всех уровнях управления.

Весьма важную роль в 20-м столетии сыграла теория госу­дарственного регулирования Кейнса, получившая наиболее яркое отражение в двух моделях управления: модель «социального ры­ночного хозяйства» (ФРГ) и «шведская модель социализма».

В основу разработанной Эрхардом концепции «социально­го рыночного хозяйства» была положена теории косвенного регу­лирования Кейнса. Формирование свободной рыночной экономи­ки осуществлялось на базе частной собственности, защиты рынка со стороны государства и свободе действий.

Концепция «социального рыночного хозяйства», по Эрхарду, включает в себя два основных положения:

1. Усиление государственного регулирования во всех сфе­рах хозяйствования. Концепция Эрхарда была направлена на соз­дание сильного, «социального государства», которое не только регулирует общественные процессы, в том числе и рынок, но и проводит социальную политику в интересах повышения благо­состояния населения.

2. Введение индикативного планирования, пришедшего на смену директивному планированию. Директивное планирование предусматривало установление четкого и большого количества директивных показателей, обязательных для выполнения. Инди­кативное планирование предполагает установление планов и по­казателей, достижение которых является наиболее желательным.

Особый тип отношений между предпринимателями и ра­ботниками составляет социальное партнерство, при котором дос­тигается между ними социальный мир, а возникающие конфлик­ты разрешаются цивилизованными методами. Социальное парт­нерство не исключает возможности требований наемных работ­ников о повышении заработной платы, изменений режима работы и условий труда, снижения налогов и т. п. В европейских странах с рыночной экономикой отношения социального партнерства складывались естественным путем на протяжении длительного периода времени.

Определенный интерес представляет шведская модель со­циализма. Автор ее — лауреат Нобелевской премии Гуннар Мюрдапь. Шведская модель социализма Мюрдаля основана на теории социального рыночного хозяйства, социально регулируемой эко­номики и социального партнерства.

Эта модель во многом сходна с концепцией социального рыночного хозяйства Эрхарда. Как и Эрхард, Мюрдаль считал, что регулирование государством рыночных процессов способст­вует созданию эффективной экономики, основанной на всеобщем равенстве и равных экономических возможностях для всех. В ос­нову регулируемой экономики была заложена система прямых и косвенных налогов с населения.

Главным в шведской модели социализма Мюрдаль считал создание системы социальной защиты населения, которая гаран­тировала бы равные возможности для повышения благосостояния населения. Это способствовало увеличению размеров личного потребления.

Впоследствии Швеция пережила два достаточно глубоких кризиса: в 1977–1978 и в 1981–1982 гг. Для выхода из сложивше­гося положения Стокгольмская научная школа рекомендовала использовать модифицированную кейнсианскую политику. Были проведены денежная и налоговая реформы. Правительство актив­но проводило политику на оптимальное распределение прибыли и направление ее в первую очередь на инвестиции. В итоге Шве­ции удалось добиться значительных успехов, экономическое по­ложение страны стало достаточно устойчивым.

Большинство исследователей считают, что в США теория и практика управления достигли значительно более высокого уров­ня развития, чем в других странах мира. По их мнению, высокая производительность труда в США обеспечивается за счет лучшей организации производства. Отставанием в области образования, организации производства и подбора кадров западноевропейские ученые объясняют так называемый технологический разрыв меж­ду США и Европой.

В России складывается собственная система корпоративно­го управления, включающая характеристики разных моделей. Так, к англо-американским элементам относятся: достаточно раз­витое законодательство, направленное на обеспечение прав вла­дельцев небольших пакетов (слабость его применения на практи­ке — другой вопрос); серьезный уровень требований к информа­ционной прозрачности компаний; быстрое формирование инсти­туциональной среды для коллективных инвестиций. С герман­ской моделью роднят высокая концентрация акционерного капи­тала и неразвитость рынка слияний и поглощений (случаи враж­дебных поглощений довольно редки).

Важнейшей проблемой является интернационализация передового опыта, использование национальных достижений в области организации труда и управления зарубежными компа­ниями.

В последние годы американцы предпринимали немало уси­лий, чтобы выяснить сущность японских методов управления и перенести положительный опыт Японии на свои предприятия. Американские корпорации внедряют у себя нововведения, при­ведшие японские фирмы к значительному успеху. Это система «точно во время», «кружки качества», а также система долгосроч­ного или «пожизненного найма» работников, образование за счет отчислений от прибылей фирмы фондов для удовлетворения нужд работников и др. Однако не все из них и не в полной мере приживаются на американской земле.

В середине прошлого века положение было обратным. Японские фирмы перенимали американские принципы организа­ции производства, технологию производства, подходы к формиро­ванию организационных структур и др. Известные «кружки каче­ства» и система поставок «точно во время» зародились в Америке, но не получили сначала там распространения. Однако они впервые стали применяться и принесли хорошие результаты на японских фирмах. В то же время американские методы управления «челове­ческими ресурсами» не нашли применения в Японии.

Это говорит о том, что нельзя переносить одну модель ме­неджмента в экономику другой страны без должного учета ее специфических условий, и прежде всего психологических и социально-культурных факторов.

 
Опубликовать в Twitter Написать в Facebook Поделиться ВКонтакте В Google Buzz Записать себе в LiveJournal Показать В Моем Мире В дневник на LI.RU Поделиться ссылкой на Я.ру