Стратегия и Управление.ru
Dec 8

Стратегия и управление

Маркетинг и реклама

Экономика и финансы



Стратегия организационных изменений

Достижение системы целей, поставленных предприятием, представ­ляется возможным только при наличии адекватной организационной структуры. Вследствие чего назначение стратегии — выработка опти­мального баланса в системе «стратегия — структура — процесс при­нятия решений».

В современных условиях усиление процесса глобальной конкурен­ции и, как следствие, необходимость скорейшего улучшения исполь­зования ключевых факторов успеха (издержки, качество продукции, сроки выполнения заказов) требуют от предприятий повышения орга­низационной гибкости и адаптационной способности. Организацион­ные изменения должны обеспечивать для предприятия решение глав­ной задачи — выживание на рынке.

Любое предприятие развивается в процессе непрерывных измене­ний, так как в противном случае его способность к выживанию в усло­виях весьма динамичной внешней среды ставится под угрозу.

В общем случае организационные изменения могут идти следую­щими способами:

  • - путем осуществления целенаправленных изменений на основе систематически разрабатываемых программ специально запла­нированных мероприятий;
  • - путем оперативной перестройки в результате изменений, проис­ходящих во внешней среде, путем модификации поведения.

Переход от одной качественной стадии развития предприятия к дру­гой требует существенной перестройки его работы, включая создание новых структурных подразделений, подбора и расстановки кадров, перераспределения ответственности, что коренным образом меняет процедуры принятия решений по различным вопросам жизнедеятель­ности. С ростом (количественным и качественным) предприятия про­исходит процесс децентрализации решений, обостряется проблема ко­ординации, выработки согласованного курса действий.

Возникают особые формы коллективного управления — комитеты, которые выступают своеобразной организационной формой выработ­ки согласованной политики действий, учитывающей интересы раз­личных подразделений предприятия.

В рамках определенных качественных переходов развития пред­приятия в процессе выработки стратегии также происходят организа­ционные изменения, которые должны наиболее эффективно способ­ствовать достижению поставленных целей. Эти изменения можно условно разделить на два основных типа:

  • - существенные (радикальные) организационные изменения;
  • - настройка структуры, или частичные (локальные) изменения организационной структуры.

Существенные (радикальные) организационные изменения в рам­ках предприятия обычно касаются коренной ломки организационной структуры — переход от одной схемы управления к другой (например, от линейной к программно-целевой) или переход к принципиально новому типу построения предприятия. Эти изменения носят страте­гический характер и должны обеспечивать предприятию достижение преимуществ по сравнению с его конкурентами.

Планирование существенных организационных изменений на предприятии охватывает аналитическую и прогностическую деятель­ность, разработку возможной системы мероприятий и выбор соответ­ствующей стратегии организационных преобразований.

В процессе проведения такого рода организационных преобразова­ний необходимо учитывать многочисленные организационные пара­метры, к числу которых относятся:

  • 1) структура предприятия;
  • 2) характер применяемых производственных и информационных технологий;
  • 3) организационная культура;
  • 4) кадровый потенциал.

Коренная перестройка организационной структуры предприятия связана со значительными кадровыми перемещениями, часто вызыва­ет серьезное осложнение микроклимата в организации и существенно влияет в первое время на работоспособность. Кроме того, серьезные изменения в процедурах принятия решений требуют времени для ра­ботников с целью адаптации к нововведениям. Именно по этой при­чине существенные организационные изменения не могут происхо­дить очень часто. Однако разработка стратегии требует постоянных изменений структуры, причем не всегда существенных. В этом случае применяются структурные настройки (частичные организационные изменения). Они предусматривают внесение отдельных корректиро­вок в сложившуюся организационную структуру, систему ценностей и процессы, протекающие в рамках предприятия.

Любому организационному изменению на предприятии должен предшествовать серьезный анализ существующей организационной структуры на соответствие разрабатываемой стратегии развития. Ана­лиз включает в себя, с одной стороны, оценку внутренних и внешних условий деятельности предприятия на перспективу, а с другой — пози­ционную диагностику (проверку), в которой анализируется обстановка по всем вопросам жизнедеятельности и в каждом звене управления.

Диагностика выполняется с помощью:

  • 1) органиграмм и так называемых маршрутных технологических карт;
  • 2) специальных математических методов, основанных на теории графов и методов распознавания образов;
  • 3) проведения специальной экспертизы руководителями подразде­лений с последующей обработкой на ЭВМ.

Результатом анализа служит ответ на два ключевых вопроса:

  • - Необходима ли существенная перестройка структуры управле­ния или ее эволюционное развитие?
  • - Какие конкретные изменения организационной структуры необ­ходимо предпринять для приведения ее в соответствие с выбран­ной стратегией развития предприятия?

Так, например, при возникновении на предприятии кризисной си­туации организационные изменения могут осуществляться посред­ством формирования «временных чрезвычайных комиссий», которые берут всю полноту ответственности на себя и разрабатывают ответ­ные меры, исходя из текущего состояния событий, а не реализуют за­ранее выработанную стратегию.

Вместе с тем необходимо отметить, что осуществление организа­ционных изменений на предприятии может по-разному оцениваться руководством предприятия (появление новых шансов для развития) и его сотрудниками (для них перемены сопряжены с опасностью поте­рять работу). Причем сопротивление организационным изменениям может характеризоваться различной силой и интенсивностью. Оно мо­жет проявляться в следующих формах:

  • - пассивного (достаточно скрытого)неприятия организационных изменений на предприятии (например, желания перейти на дру­гую работу);
  • - активного (открытого) выступления против осуществляемых орга­низационных изменений (например, в форме забастовки).

В общем случае процесс сопротивления организационным измене­ниям на предпррштии может быть обусловлен действием двух основ­ных групп факторов: факторов личностного характера и факторов организационного характера.

Следовательно, на стадии концептуальных проработок в плановом порядке нужно предусмотреть и учесть возможную реакцию персона­ла предприятия на ожидаемые организационные преобразования.

В соответствии с этим разрабатывается система мероприятий, на­правленная на преодоление возможного сопротивления персонала предприятия проведению организационных изменений. Примерный перечень возможных подходов к разработке таких мероприятий при­веден в табл. 6.2.

Как свидетельствует опыт промышленно развитых стран Запада, для реализации стратегии организационных изменений на предприя­тии необходимо разрабатывать программу организационно-культур­ных перемен. При этом обязательным условием является разработка соответствующего механизма ее реализации.

В общем случае стратегия организационных изменений на пред­приятии может содержать следующие основные элементы.

1. Прогнозирование возможных (предполагаемых) вариантов орга­низационных изменений и вовлечение в данный процесс всех заинтересованных групп, включая высшее руководство, нефор­мальных лидеров, экспертов, кредиторов и т. п.

Таблица 6.2 Примерный перечень мероприятий по преодолению сопротивления персонала запланированным организационным изменениям напредприятии

№ п/п

Мероприятия

Условия применения

1

Привлечение персонала к участию в организационных изменениях, осуществляемых в рамках предприятия

Недостаток информации о содержании программы мероприятий по организационным преобразованиям в рамках предприятия

2

Обучение и предоставление информации об организационных изменениях на предприятии

Недостаток информации, недостоверная или искаженная информация об организационных изменениях, осуществляемых на предприятии

3

Стимулирование и поддержка персонала

Сопротивление со стороны персонала, возникающее в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным организационным изменениям

4

Проведение переговоров и заключение соглашений

Сопротивление отдельных групп персонала, которые опасаются потерять свои привилегии в результате проведения организационных изменений

5

Кадровые перестановки и назначения

Недостаток времени для выбора других видов мероприятий или достаточно высокие затраты на их проведение

2. Обоснование и определение общей перспективы организацион­ных изменений на предприятии, служащей ориентиром для по­становки конкретных целей, разработки стратегии, выбора'систе- мы мероприятий и формирования мотивационного механизма.

3. Установление сфер индивидуальной ответственности за процесс организационных изменений, которая предполагает уточнение и закрепление за каждым членом трудового коллектива его роли и задач в этом процессе.

4. Доведение до персонала предприятия необходимой информации о предстоящих изменениях на предприятии, которое должно пре­дусматривать, что каждый член трудового коллектива будет свое­временно ознакомлен со своими новыми обязанностями и мо­делями поведения.

5. Проведение постоянных проверок ключевых параметров предпри­ятия, предусматривающее обеспечение согласованности стратегии, распределения ресурсов, организационной структуры, оперативной деятельности и т. д.

6. Вовлечение в процесс организационных изменений всего персо­нала предприятия.

7. Гарантированное стимулирование позитивного участия в про­цессе организационных преобразований каждого члена трудово­го коллектива.

Важное значение при обосновании и разработке стратегии органи­зационных изменений на предприятии должно отводиться оценке ее эффективности. Вместе с тем проведение оценки является достаточ­но сложной проблемой, которая носит дискуссионный характер. Это обусловливается рядом причин.

Во-первых, из-за обычной сложности общеорганизационной ситуа­ции, связанной с осуществляемыми переменами.

Во-вторых, вследствие недостатка возможностей количественной оценки фактических и планируемых параметров, которые характери­зуют качественное состояние предприятия (например, в области орга­низационной культуры).

В-третьих, из-за недостаточного изучения характера причинно- следственных связей между развитием предприятия и проводимыми организационными изменениями.

Вместе с тем, несмотря на отсутствие разработанных методических подходов к оценке эффективности проводимых организационных из­менений, вполне понятно, что предприятие, не разрабатывающее стра­тегию организационных изменений, ставит под угрозу собственное выживание в рыночных условиях функционирования.

С другой стороны, само стремление предприятия к организацион­ным изменениям не является гарантией выживания или получения преимуществ в конкурентной борьбе.

В современных условиях для большинства предприятий промыш- ленно развитых стран стратегия организационных изменений связы­вается с переходом к сетевым организационным структурам, отража­ющим связи между элементами внешней и внутренней среды.

Осуществление так называемой «сетизации» приводит на практике к формированию двух типов организационных структур.

Первый — формирование сетевой структуры крупной компании, которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение специальных задач. Эти фирмы, в свою очередь, могут иметь собственные подразделения, необходимые для производствен­ной деятельности, требующей высокой специализации. В таком слу­чае формируемая сеть является иерархизированной, и крупная компа­ния занимает доминирующее положение в деловых связях, выступая головным заказчиком. Это позволяет получать преимущества не за счет участия в капитале, а через рыночный механизм. Крупная компания («предприятие—сеть») подбирает партнеров, отличается достаточной гибкостью, характеризуется значительным творческим потенциалом.

Вместе с тем мелкие фирмы достаточно быстро попадают в зависи­мость от крупной компании, что нежелательно.

Второй — формирование совокупности (сети) предприятий, близ­ких по размеру, большинство которых юридически самостоятельны, но поддерживают устойчивость друг друга в производственном плане.

Такого рода содружество предприятий, которое обычно функциони­рует в пределах одного региона или в рамках одного вида производ­ственной деятельности, повышает конкурентоспособность производи­мых товаров и услуг.

Вместе с тем важное значение имеет решение вопроса о месте сети- зации в системе мер стратегического планирования и управления.

В общем случае формирование сетевой структуры крупной компа­нии призвано обеспечить благоприятные условия для эффективного функционирования и развития, т. е. стимулировать совместный рост производства товаров и услуг.

Однако стратегия сетизации сравнима с методами сужения соб­ственной производственной деятельности, когда предприятие пере­стает заниматься видами производственной деятельности и перепору­чает их выполнение внешним исполнителям. Такая стратегия пред­ставляется приемлемой для отечественных диверсифицированных го­сударственных предприятий или отдельных частных фирм, которые могут сконцентрироваться на приоритетных для них областях специ­ализации, а другие виды деятельности передать внешним исполните­лям, которые справляются гораздо успешнее, чем внутренние подраз­деления предприятия. Так, например, предприятие по пошиву одежды поручает подрядчикам функции раскроя тканей.

Сетевые организационные структуры можно формировать в рамках стратегии, предусматривающей поиск предприятием перспектив созда­ния новых технологических процессов, используя партнерские отноше­ния с другими предприятиями или образуя совместные филиалы.

Таким образом, функционирование предприятий в режиме сети вы­зывает новые конкурентные преимущества, а стратегическое управле­ние сетями позволяет сократить издержки и повысить доходы, кроме того, обеспечить быстроту реакции предприятия на изменение эконо­мической конъюнктуры.

В последние годы в большинстве промышленно развитых стран Запада в процессе обоснования и разработки стратегии организаци­онных изменений учитываются такие методы, как реинжиниринг и реструктурирование. Вместе с тем, как свидетельствует опыт этих предприятий, эти методы не дают заметной отдачи, если они исполь­зуются независимо друг от друга. Данное обстоятельство необходи­мо учитывать при разработке стратегии организационных измене­ний на отечественных предприятиях.

В этой связи представляется целесообразным взаимосвязанное ре­шение трех основных задач:

  • 1) переосмысление концепции развития предприятия с соответствую­щей корректировкой его стратегических приоритетов;
  • 2) реинжиниринг механизма функционирования предприятия;
  • 3) осуществление структурной перестройки, направленной на повы­шение конкурентоспособности и жизнеспособности предприятия.

Реинжиниринг — одно из последних, модных направлений в сфере управленческой деятельности на предприятии. Оно предполагает проведение радикальной перестройки как организационной структу­ры предприятия, так и совокупности видов деятельности, обеспечива­ющих производство товара (услуги) для определенного клиента или сегмента рынка. Предприятие должно проявлять новаторский подход, изобретательность для принятия на вооружение новых, революцион­ных по содержанию методов работы на базе новых технологий.

В отдельных случаях реинжиниринг трактуется более расшири­тельно и связывается с радикальным пересмотром рабочих процедур с целью резкого улучшения таких параметров деятельности, как издерж­ки производства, качество производимой продукции, оперативность выполнения рабочих процедур, производительность труда и т. п.

Реинжиниринг рабочих процедур на предприятии требует соот­ветствующей адаптации организационной структуры предприятия. Однако зарубежные специалисты не смогли дать определения орга­низационной структуры, которая в полной мере отвечала бы специ­фике реинжиниринга.

В специальной литературе в этой связи появились новые термины «квазифирма», «симбиотическое предприятие» или «виртуальная организация». Многие зарубежные исследователи полагают, что орга­низационной структурой, которая в наибольшей степени отвечает со­держанию реинжиниринга, является сетевая организация.

В последние годы большое число зарубежных фирм пыталось использовать реинжиниринг на практике для улучшения параметров своей деятельности. Однако результаты оказались не очень благоприятными. В значительной степени это объясняется механическим под­ходом к реинжинирингу, который не принимает в расчет человечес­кий фактор.

Современный реинжиниринг на практике является, скорее, инст­рументом из тактического арсенала управления, а масштабы необхо­димых изменений требуют стратегического подхода.

 
Опубликовать в Twitter Написать в Facebook Поделиться ВКонтакте В Google Buzz Записать себе в LiveJournal Показать В Моем Мире В дневник на LI.RU Поделиться ссылкой на Я.ру