Этика менеджмента занимается анализом взаимоотношений руководителей и подчиненных, работников и деловых партнеров с позиции толкования нравственных оценок причин успехов или неудач совместной деятельности. Следует помнить, что подчиненные для менеджера являются партнерами, от них зависит результативность деятельности фирмы, поэтому в этике менеджмента большое внимание уделяется принципам взаимоотношений между руководителем и подчиненными.
Чтобы получить от подчиненного хорошо выполненную работу, менеджеру следует стремиться понять его, как и любого другого партнера делового общения.
Межличностным отношениям менеджера и подчиненных большое внимание уделено в книге А. Ю. Панасюка «Управленческое общение». Им предложена следующая «Шкала отношений»:
+
- — + + — - — + + +
ABC____ D Е F
Рис. 4. Шкала отношений
В левой части шкалы находятся подчиненные, недолюбливающие своего менеджера, в правой, наоборот, симпатизирующие ему. Так, А просто ненавидит своего босса, a F — боготворит и принимает все его распоряжения с радостью.
Безусловно, по правилам подчиненный должен выполнять распоряжения своего руководителя. Однако это происходит не всегда, да если и происходит, то не всегда на «пять». В деловые отношения порой вмешиваются межличностные.
Одно и то же дело для одного человека мы сделаем с удовольствием, а для другого — не сделаем или же сделаем, преодолевая себя.
Дело в том, что когда руководитель отдает распоряжение или что-то рекомендует, то эту его распорядительную информацию подчиненный воспринимает не абстрактно. В любом сообщении, которое менеджер адресует своему подчиненному, имеется информация текстовая (это то, что менеджер намеревался ему передать) и персонифицированная (т. е. информация о нем самом, информация, которая включается в сообщение всегда помимо воли автора сообщения).
Рис. 5. Структура информации
Практика показывает, что эти две составляющие сообщения могут приниматься тем, к кому обращено это сообщение, либо вместе, либо раздельно. Ведь вполне возможна, например, ситуация, когда очень симпатичный вам человек, к которому вы относитесь с глубоким уважением и который для вас весьма авторитетен, дает вам настолько нелепые советы, что вы никак не можете их принять. В этом случае персонифицированная информация положительная, а текстовая — отрицательная. Последняя оказалась более значимой, в результате чего она не принята. Но возможна и противоположная ситуация, когда разумную вещь вам рекомендует человек, к которому у вас стойкое негативное отношение. И не только вы к нему так настроены, но и многие другие. И вот этот человек дает вам вполне разумную рекомендацию, как себя вести с людьми. Вполне возможно, что вы и последуете рекомендации такого человека, но вам придется при этом преодолеть некий психологический барьер. А если эта рекомендация для вас не очень важна, то, скорее всего, вы просто не примете это сообщение. В данном случае персонифицированная информация отрицательная, а текстовая — положительная. Но первое оказалось сильнее второго. В результате сообщение также не принято.
Если речь идет о руководителе, который отдает распоряжение, то подчиненный может не принять распоряжение (не согласиться добровольно его выполнять) из-за неприятия личности своего руководителя, из-за скрытой или явной антипатии к нему.
Нельзя унижать своих подчиненных, они могут навредить делу.
Приведу пример. В 90-е гг. в московском представительстве одной американской фирмы главой был д.т. н., профессор. Курировал московский офис от головной фирмы американец. Одной из многочисленных обязанностей москвичей было встреча и сопровождение американского руководителя на переговорах. Представительство было маленьким, поэтому не было наемного водителя, а встречать и сопровождать его приходилось московскому директору на своей машине. Так вот, американец несколько раз позволил себе оскорбить главу представительства, говоря деловым партнерам: «Посмотрите, водитель-то у меня — профессор». Терять интересную работу не хотелось, поэтому глава представительства продолжал работать. Но работал он уже так, чтобы российские бизнесмены, с которыми велись предварительные переговоры, не заинтересовывались делаемыми предложениями. Конечно, представительство в конце концов закрыли как неприбыльное.
Таким образом, межличностные отношения между руководителем и подчиненным могут мешать или помогать делу.
Феномен персонификации распоряжения
Сравните два высказывания:
М.В.! Подготовьте к четвер- М.В.! Подготовьте к четвергу
гу отчет о работе вашего отчет о работе вашего отде-
отдела за … Мне нужно ла за… Он нужен для нашего
для доклада в управлении отчета в управлении.
В чем опасность? Если подчиненный (А), которому менеджер отдает распоряжение, недолюбливает его, исполняя распоряжение, ему придется преодолевать неприязнь, это значит работать без «огонька», без воодушевления. Учитывая негативное отношение этого подчиненного к данному руководителю как к личности, возникает ассоциативная цепочка мыслей: «Ему, видите ли, надо… Ну так и делал бы сам… Если тебе надо, так я и сделаю тебе… Так сделаю, что в следующий раз и не захочешь…».
Таким образом, отдав распоряжение в персонифицированной форме, т. е. трансформировав интересы производства в личные интересы («Ему нужно»), руководитель, сам того не желая, поставил результаты исполнения в зависимость от межличностных отношений.