Стратегия и Управление.ru
Dec 9

Стратегия и управление

Маркетинг и реклама

Экономика и финансы



Развитие корпоративности в сфере услуг как фактор повышения конкурентоспособности в условиях кризиса

Конкуренция — это форма взаимного соперничества хозяйствующих субъектов в условиях рыночной экономики, представленная в виде модели субъектно-объектных отношений. Существуют две стороны конкурентоспособности услуг — это элементы, ее составляющие (высокое качество, дополнительный сервис и др.), и целевое решение задачи продажи в конкретной ситуации (конкретный покупатель с его индивидуальными потребностями). Увеличение доли организации на рынке выражает результаты конкурентоспособности, а соотношение конкурентоспособности и конкуренции можно охарактеризовать как отношение «потенциал-использование потенциала».

Целеустремленная организация сферы услуг предпринимательского типа в конкурентных условиях должна обладать рядом свойств: во-первых, определенным свойством, необходимым для организации процесса достижения цели во внешней среде на конкурентных условиях (конкурентоспособность); во-вторых, определенной системой управления деятельностью организации, базирующейся на ключевом свойстве (конкурентоспособности) для достижения целей ее функционирования.

С точки зрения отношения к конкурентной среде в работе исследованы две крупных группы факторов, влияющих на их экономическую устойчивость: факторы внутренней и внешней среды. Выявлено, что способность предприятий преодолевать кризисные явления в экономике, быть конкурентоспособными, сохранять экономическую устойчивость во многом зависит от состояния внутренней среды предприятия.

Перспективным направлением в развитии сервисной организации является создание, производство и использование информационного потенциала, так как успех любого предприятия определяют управленческие решения, основанные на аналитической информации, отражающей реальные условия и ресурсные возможности в организации производственного процесса. Эти вопросы наиболее эффективно решаются через формирование холдинговых структур

Если понимать под холдингами все случаи кооперирования, когда несколько предприятий объединены единым собственником (группой собственников),  то ключевое отличие успешного холдинга от неуспешного заключается в наличии или  отсутствии стратегического замысла и четкого понимания целей создания холдинга.

Единой, подходящей для всех компаний модели управления холдингом не существует. Речь идет о поиске альтернатив возможного сотрудничества участников цепочки создания стоимости в той или иной организационной форме и формировании методических основ поиска эффективного варианта их дальнейшего развития.

Развитие большинства цепочек создания стоимости сдерживается многими помехами, которые фирмы не могут преодолеть в одиночку. Так или иначе, все чаще возникает потребность в создании некоего центра общего маркетингового, планового, финансового, технологического регулирования функционирования компаний, действующих в рамках экономических законов рынка. Отсутствие сотрудничества между участниками цепочки создания стоимости может:

— привести к дефициту оборотных средств, который наблюдается у некоторых компаний;

—  резко ограничить возможность капитальных вложений в развитие бизнеса, хотя потребность в капитальных вложениях остается значительной (в НИОКР, подготовку производства, логистическую инфраструктуру и т. п.);

—  исчерпать резервы автономного развития малых предприятий в составе цепочки создания стоимости, поскольку для большинства из них расширенное воспроизводство только за счет собственных сил является практически пределом их возможностей.

Основные факторы, определяющие потребность создания определенного центра общего маркетингового, планового, технологического регулирования деятельности кампании в рамках экономических законов рынка общеизвестны. Хотелось бы обратить внимание на то, что наибольший эффект от их создания проявляется при создании цепочек стоимости Принципиальным подходом к построению эффективного взаимодействия участников цепочки создания стоимости являются:

—  независимое развитие участников на основе кооперации при сохранении существующего организационно-правового статуса компаний (принцип кооперации);

— изменение статуса участников и создание интегрированной корпоративной структуры (принцип интеграции).

В первом случае — кооперативном подходе к взаимодействию — каждое предприятие группы развивается самостоятельно без изменения организационно-правового статуса, используя преимущества кооперации с другими участниками цепочки создания стоимости. При этом сохраняется преимущественно самостоятельное исполнение всех производственных и обслуживающих функций, а также функций управления по программам самообеспечения и финансирования капитальных вложений из собственных источников. Экономия издержек достигается за счет адаптации внешних связей предприятия с участниками цепочки создания стоимости. Управляющая компания выполняет функции координации деятельности и входит в состав предприятия — организатора цепочки создания стоимости.

При обоснованной кооперации отдельных предприятий появляется реальная возможность получения дополнительных резервов, образующихся за счет консолидирующих действий, в том числе усовершенствования технологических, транспортных и других связей, взаимной поддержки в области финансирования, кадрового обеспечения. Каждый участник цепочки создания стоимости в этом случае выбирает направления своего развития, согласуя их с программой развития бизнеса, в которой отражаются решения наиболее острых проблем:

—  системное сокращение производственных издержек; рационализация использования капитальных вложений из собственных источников; активизация функций совместного управления товародвижением (материальным потоком);

— частичное объединение информационных систем (мониторинг состояния и развития участников).

Основное внимание при этом уделяется производственно-техническому потенциалу участников (используемые машины, технологии, оборудование), а также информационным ресурсам. В меньшей степени затрагиваются вопросы объединения инновационного потенциала (перспективы обновления и развития жизненного цикла продукции), финансовых ресурсов (взаимное кредитование, льготная поддержка и др.), а также кадрового потенциала (профессионализм менеджеров).

Во втором случае предприятия развиваются как интегрированная цепочка создания стоимости. Создается управляющая компания, которая консолидирует развитие предприятий, в том числе путем изменения их организационно-правового статуса. Осуществляется интеграция компаний в структуру специально создаваемого холдинга.

В рамках стратегии консолидации и интеграции независимых компаний в цепочке создания стоимости существуют различные подходы к выбору вариантов организационного укрупнения такой цепочки в рамках управляющей компании с целью более эффективного использования возможностей совместной деятельности предприятий.

Интеграция цепочки создания стоимости позволяет найти более действенные источники повышения эффективности путем объединения ресурсов участников с целью получения синергетического эффекта.

Как показывает практика, продуктовая структура многопродуктового холдинга чаще всего реализуется в двух наиболее часто встречающихся вариантах корпоративной структуры — двухуровневой и трехуровневой корпоративной структуре.

Для корпоративной структуры такого типа характерно организационное распределение функций стратегического, тактического и оперативного управления между разными организациями, как правило, расположенными в разных регионах. Подобная структура позволяет сочетать разумную децентрализацию в управлении с достижением единых целей всего бизнеса холдинга.

Целесообразность выбора одного из этих двух путей или некого комбинированного варианта развития холдинга должна быть обоснована результатами дополнительного специального исследования. Но в любом случае функция выработки бизнес-стратегии и решений по крупным инвестициям должна быть сосредоточена в структуре холдинга, поскольку в холдинг могут входить компании, ориентированные не только на решения задач своего бизнеса, но и оказывающие услуги другим направлениям бизнеса холдинга.

Ценность бизнеса для его клиентов (которая лежит в основе механизма создания стоимости в компании) определяется ценностью предлагаемых компанией продуктов (т. е. тем, насколько эффективно эти продукты удовлетворяют функциональные и эмоциональные потребности клиентов).

Поскольку для того, чтобы продукты компании создавали стоимость, они должны быть приобретены и использованы клиентами компании, другим краеугольным камнем системы управления бизнесом является его клиентская база или портфель корпоративных клиентов. Описание цепочки создания стоимости в вертикально-интегрированном холдинге можно отразить в «паспорте бизнеса/продукта», задача которого состоит в том, чтобы представить в удобной форме описание решений о совместной деятельности, принятых партнерами.

Поскольку основополагающая цель эффективного управления бизнесом — создание стоимости, важнейшим элементом паспорта бизнеса/продукта является его стоимостная модель. Ее можно представить равной сумме свободных денежных потоков, созданных в течение всего цикла, охватывающего цепочку создания стоимости, и дисконтированных по ставке, которая определяется внутренней нормой рентабельности инвестиций.

Таким образом, развитие корпоративности сервисного бизнеса в настоящий момент является залогом его стабильной конкурентоспособности.

 
Опубликовать в Twitter Написать в Facebook Поделиться ВКонтакте В Google Buzz Записать себе в LiveJournal Показать В Моем Мире В дневник на LI.RU Поделиться ссылкой на Я.ру