Стратегия и Управление.ru
Dec 4

Стратегия и управление

Маркетинг и реклама

Экономика и финансы



Особенности применения сбалансированной системы показателей в сфере высшего профессионального образования

Тенденции развития российской и мировой системы высшего образования формируют объективные предпо­сылки к применению стратегических подходов в управле­нии вузами. Отвечая на вызовы времени, высшие учебные заведения меняют внутреннюю среду для адаптации к происходящим переменам.

Для повышения эффективности реализуемых изменений необходимо, чтобы они носили осмысленный и системный характер. С этой точки зрения, внедрение сбалансированной системы показателей в прак­тику стратегического управления вузом является вполне своевременным.

Концепция Balanced Scorecard (BSC) была разрабо­тана в начале 90-х годов XX в. командой исследователей Гарвардской бизнес-школы под управлением профессора Роберта Каплана и основателем и президентом компании Balanced Scorecard Collaborative Дэвидом Нортоном. Они на­звали свою разработку «Balanced Scorecard», чтобы подчер­кнуть сбалансированность («Balanced») системы, которая должна быть измеримой при помощи системы показателей («Scorecard»). В основу концепции заложена мысль о том, что при оценке результативности компании (Performance Measurement) следует учитывать различные аспекты биз­неса — например, финансы, клиентов или процессы в их совокупности. Разработчики сбалансированной системы показателей предложили оперировать четырьмя основны­ми перспективами — «Финансы», «Клиенты», «Внутренние бизнес-процессы» и «Обучение и рост». Однако с ростом распространения концепции BSC увеличивается стремле­ние к изменению набора перспектив, и их базовый набор может быть адаптирован к специфике конкретной отрас­ли или организации. Компания Horvath & Partners, напри­мер, вместо термина «Обучение и рост» использует термин «Потенциал», поскольку в этой перспективе речь идет о по­тенциале будущего развития компании.

Специфика использования сбалансированной системы показателей в общественной сфере может касаться числа и названия проекций, используемых для формулирова­ния целей и показателей. В общественных организаци­ях финансовая перспектива не является доминирующей. Особенности применения ССП в сфере высшего профес­сионального образования проявляются в том, что вузы как государственные, так и негосударственные, являясь не­коммерческими организациями, прежде всего, оценивают социальную эффективность своей деятельности, которая ориентирована на «результат», а не на «процесс». Здесь речь идет не о максимизации прибыли, а о максимизации определенного результата в рамках выделенного бюджета. Изменение образа мышления в таких организациях с по­требления выделяемых ресурсов на достижение результа­тов — весьма актуальная проблема. Если построить систему, разъясняющую сотрудникам процесс достижения желае­мых результатов, то это повысит вероятность успешной реализации стратегии.

В мировой практике есть примеры применения ССП в университетах: в Великобритании — это Университет Эдинбурга (University of Edinburgh), Открытый университет (Open University), Каледонский университет Глазго (Glasgow Caledonian University); в США — Калифорнийский универси­тет (University of California), Государственный университет Огайо (Ohio State University), Purdue University; в Австралии — Университет Ньюкасла (University of Newcastle). В России с 2004 ССП применяется во Владивостокском государствен­ном университете экономики и сервиса (ВГУЭС). Целый ряд публикаций в научной литературе говорит о том, что многие университеты проводят исследования на эту тему. Причем предлагаются различные варианты использова­ния перспектив.

Северный государственный медицинский универси­тет (СГМУ) при разработке сбалансированной системы показателей использует модель, состоящую из пяти пер­спектив: «Общество», «Финансы», «Клиенты», «Процессы», «Потенциал». На вершине системы ССП стратегического развития вуза находится перспектива «Общество», кото­рая отражает суть существования университета, его мис­сию. Северный государственный медицинский универси­тет видит свою миссию в удовлетворении потребностей государства и общества в высококвалифицированных специалистах системы здравоохранения, личности в ка­чественном высшем, послевузовском и дополнительном профессиональном образовании. Процесс разработки ССП состоит из пяти этапов: конкретизация стратегических целей, построение причинно-следственных связей между ними, подбор адекватных показателей, определение целе­вых значений показателей (на основе достигнутых факти­ческих) и разработка стратегических мероприятий.

Стратегические цели, измеряющие их индикаторы, целевые значения индикаторов и стратегические меро­приятия взаимосвязаны. В сбалансированной системе показателей стратегические цели увязываются между со­бой причинно-следственной цепочкой в форме так назы­ваемых «стратегических карт» (Strategy Maps). Термином «стратегическая карта» Каплан и Нортон предложили на­зывать причинно-следственные связи между отдельными элементами стратегии организации.

Причинно-следственные цепочки графически отра­жают логику стратегии — как реализация одной страте­гической цели будет способствовать достижению других стратегических целей в сбалансированной системе целей. ССП не должна полностью отражать все мероприятия, реа­лизуемые в организации. Включение в нее целей, соответ­ствующих логике этой системы достигается путем исполь­зования специального «фильтра», через который проходят все рассматриваемые цели. В качестве такого «фильтра» коллектив Компании Horvath & Partners  предлагает ис­пользовать следующие вопросы.

Вносит ли свой вклад достижение этой цели в реа­лизацию выбранной стратегии? Цели, которые не вносят вклада в реализацию стратегии, незначимые. Однако это не означает, что к достижению этих целей не стоит стре­миться. Это означает, что эти цели включаются не в BSC, а в систему управления оперативной деятельностью.

Требуются ли значительные усилия для обеспечения достижения стратегических целей? Внимание руководства должно быть сконцентрировано на целях, для достижения которых необходимо приложить значительные усилия. Только в этом случае сбалансированная система показате­лей не будет «перегружена» избыточным числом целей.

Причинно-следственные цепочки отражают связи меж­ду целями одной перспективы или связи между целями разных перспектив. Принципиально построение причинно- следственных цепочек начинается с перспективы «Потенциал» и заканчивается в перспективе «Общество». Такие цепочки отражают связи, существующие между от­дельными целями, и способствуют лучшему пониманию стратегии. Причинно-следственные цепочки целей играют важную коммуникативную роль: они способствуют пони­манию значения достижения той или иной цели для дости­жения других целей и описывают взаимодействие отдель­ных перспектив в процессе реализации стратегии.

Построение причинно-следственных связей между от­дельными целями в значительной степени способствует повышению управляемости организацией. В концепции BSC ключевую роль играют показатели. Они конкретизи­руют содержание стратегических целей, причем зачастую, только наличие показателя помогает до конца понять суть формулировки стратегической цели. Без наличия целевых значений, разработанные для измерения стратегических целей показатели не имеют смысла. Определение целевых значений управленческих показателей вызывает сложно­сти не только при разработке сбалансированной системы показателей. Принципиальная сложность определения целевого значения того или иного показателя состоит в том, чтобы найти реально достижимый уровень. Слишком сложные задания демотивируют, слишком простые не вдох­новляют сотрудников в достаточной степени. Достижение стратегических целей предполагает разработку соответ­ствующих стратегических мероприятий. Реализация раз­работанных мероприятий на практике свидетельствует о функционировании сбалансированной системы показате­лей.

Сбалансированная система показателей является од­ним из инструментов управления и должна использо­ваться совместно с другими инструментами и системами управления. Построение ССП как управленческой системы предполагает интеграцию BSC в процесс стратегического и оперативного планирования, контроллинг реализации разработанных мероприятий, интеграцию в систему вну­трифирменной отчетности. Это необходимо для осущест­вления текущего мониторинга процесса достижения целей и ориентации системы отчетности на выбранную страте­гию. Также необходимо осуществить интеграцию BSC в систему управления персоналом (в частности, в процесс согласования целей с сотрудниками), и каскадирование, обеспечивающее коммуницирование стратегии на низо­вые уровни организационной иерархии. ССП должна стать интегрированной частью управленческой повестки дня. При проведении внутривузовских совещаний ответствен­ные за реализацию стратегических мероприятий должны информировать руководство о ходе их реализации.

Результат построения сбалансированной системы по­казателей в значительной степени зависит от согласия и желания руководства. Если администрация вуза все­рьез настроена на внедрение BSC, это значительно облег­чит ход самого процесса и уменьшит сопротивляемость. Необходима интенсивная коммуникационная работа в ходе разработки BSC. Работа с материалами (цели, показатели, мероприятия) и цифрами того или иного подразделения в значительной степени уменьшает сопротивляемость из­менениям. Сбалансированная система показателей должна быть увязана с системой согласования целей. Это обеспе­чивает понимание каждым сотрудником своей роли в ком­пании и повышает мотивированность. Именно этот аспект играет определяющую роль в проводимых в организации изменениях.

 
Опубликовать в Twitter Написать в Facebook Поделиться ВКонтакте В Google Buzz Записать себе в LiveJournal Показать В Моем Мире В дневник на LI.RU Поделиться ссылкой на Я.ру