Стратегия и Управление.ru
Dec 10

Стратегия и управление

Маркетинг и реклама

Экономика и финансы



Контроллинг как инструмент совершенствования системы управления затратами на предприятии

Дальнейшее развитие теории и практики управления затратами и обеспечения прибыльной деятельности предприятий привело к формированию в 1970-х гг. в Германии и США контроллинга как целостной концепции экономического управления предприятием, ориентирующей руководителей на выявление всех шансов и рисков, которые связаны с получением прибыли.

Контроллинг основан на принципах «директ-костинга», но может также включать в себя элементы системы «стандарт-костс» и подобных ей. Он шире двух названных систем, разнообразнее по назначению, функциям, методам планирования, учета и анализа, степени использования информации. Контроллинг не ограничивается контролем издержек и рентабельности выпуска и реализации продукции — он также обеспечивает достижение поставленной предприятием цели, как правило, получение максимальной прибыли, хотя в определенные периоды могут быть избраны и другие ориентиры, например, завоевание рынка, устранение конкурента. Контроллинг на предприятии выполняет функции внутреннего контроля и обеспечивает эффективность работы каждого подразделения и организации в целом. В отличие от ревизии, он ориентирован на текущие результаты деятельности и не связан с документальной проверкой, необходимостью выхода на места совершения хозяйственных актов и операций.

Специфическим инструментом контроллинга является сумма покрытия, которая показывает, какая часть выручки от реализации продукции (работ, услуг) по рыночным ценам остается у предприятия после вычитания из нее прямых переменных затрат на производство продукции, выполнение работ и оказание услуг. Сумма покрытия включает постоянные затраты предприятия и прибыль. Постоянные (условно-постоянные) затраты в основном известны. Они включают общепроизводственные, общехозяйственные и коммерческие расходы. Их без большого труда можно определить по изделиям (работам, услугам) и производственным подразделениям, так как их чаще всего рассчитывают в процентах к основной заработной плате производственных рабочих.

Вычитая из суммы покрытия, исчисленной для конкретного изделия, постоянные (накладные) расходы, можно оперативно определить прибыль от производства и реализации этого изделия. Таким образом, можно без выполнения трудоемких учетных операций и расчетов оценить тот вклад, который вносит в покрытие постоянных затрат и формирование прибыли предприятия каждое изделие или производственное подразделение.

Разные изделия, продуктовые группы или производственные подразделения предприятия вносят розничный вклад и суммы покрытия предприятия. Ввиду сказанного, этот идеальный показатель, выраженный в процентах, является важным критерием при планировании производства и сбыта продукции в целях достижения максимального экономического результата предприятия — прибыли.

С точки зрения особенностей формирования постоянных затрат можно выделить следующие уровни:

  • изделия (работы, услуги);
  • группы изделий (работ, услуг);
  • места возникновения затрат;
  • производственные подразделения;
  • предприятие в целом.

Такое разделение правомерно для достаточно крупных предприятий. На мелких и средних предприятиях достаточно выделять две группы постоянных затрат — общепроизводственные и общехозяйственные, чтобы ускорить процесс принятия хозяйственных решений.

Контроллинг особенно эффективен, когда функции управления предприятием делегированы его отделам и службам. В этом случае он помогает достичь максимально возможного общего результата деятельности. В совокупности функций контроллинга можно выделить предоставление информации, необходимой для управления, и функцию обоснования управленческих решений и их координации. Информацию для контроллинга поставляют планирование, нормирование, учет и контроль, ориентированные на достижение цели, конечного результата деятельности предприятия. Эта информация включает в себя заданные (нормативные, плановые) и фактические данные, отклонения, выявленные средствами учета в разрезе подразделений.

Функция обоснования решений состоит в использовании данных анализа отклонений, ставок покрытия, общих результатов деятельности для выработки управленческих мер.

Таким образом, контроллинг — это деятельность объединенных в определенную структуру субъектов (органов, руководителей, исполнителей), которая направлена на гарантированное достижение наиболее эффективным способом поставленных целей путем устранения «узких мест», выявленных при исследованиях.

В рыночных условиях объемы продаж и цены подвержены колебаниям, поэтому степень покрытия затрат доходами варьируется и по видам продукции (покупателям), и по группам расходов, и по отчетным периодам.

В умении предвидеть хозяйственную и коммерческую конъюнктуру, определить ожидаемую прибыль, выявить причины отклонения фактических расходов от запланированных, своевременно принять меры по регулированию этих отклонений и оптимизации соотношения затрат и результатов и заключается искусство экономического управления. Контроллинг — одна из составляющих этого искусства.

Существуют два уровня контроллинга: стратегический и оперативный. Стратегический контроллинг направлен на создание потенциала успеха, т. е. обеспечение долгосрочного существования предприятия. Основная его задача — отслеживание степени адаптации предприятия к окружающей среде, т. е. выявление целесообразности продолжения намеченных стратегических мероприятий в течение срока реализации стратегического плана.

Оперативный контроллинг направлен на достижение запланированного уровня дохода (прибыли). Его главной задачей является оценка экономической эффективности производственных процессов, выявление «узких мест», вызывающих отклонение ожидаемой (фактической) прибыли от запланированной.

Контроллингу присущ специфический инструментарий т. е. взаимосвязанная совокупность методов получения, обработки, агрегирования, анализа, представления и использования разнообразной экономической информации.

Специалисты, занимающиеся контроллингом на предприятии, называются контроллерами.

Главными задачами контроллера являются:

  • формирование целей предприятия;
  • поиск альтернативных решений на основе имеющейся информации;
  • анализ экономической эффективности (особенно инвестиций и инноваций);
  • координация разработки оперативных плановых смет;
  • сравнение плановых показателей с фактическими и разработка предложений по преодолению отклонений;
  • определение «узких мест»;
  • создание систем информации для планирования и управления;
  • консультирование руководителей предприятия по производственно-экономическим вопросам;
  • производственно-экономическое обоснование информации других специализированных отделов.

Итак, контроллер совмещает многие функции экономических и производственных служб, увязывает и координирует их с точки зрения получения запланированного дохода. Контроллер — это внутренний консультант руководителей предприятия. Действовать эффективно он может, только находясь на высшем уровне управления, ибо ошибки, допущенные высшим звеном, в большинстве случаев не удается компенсировать.

 
Опубликовать в Twitter Написать в Facebook Поделиться ВКонтакте В Google Buzz Записать себе в LiveJournal Показать В Моем Мире В дневник на LI.RU Поделиться ссылкой на Я.ру