Предисловие к русскому изданию
Эта книга издается в год, когда люди, занимающиеся качеством, во всем мире отмечают столетие со дня рождения Джозефа Джурана, знаменитого американского гуру в области качества, человека, без которого данная книга была бы невозможна. Случилось так, что именно он более 50 лет назад был среди зачинателей движения за экономику качества. Это он первым призвал разрабатывать "золотую жилу" затрат на качество. Это он призвал "людей качества" говорить с руководством на универсальном языке денег.
Перед вами, дорогой читатель, лежит книга, в которой подводится итог длинного пути развития экономики качества. В ней аккумулирован опыт нескольких поколений специалистов, упорно пытавшихся совместить качество и деньги, разорвать порочный круг представлений о том, что обеспечение высокого качества всегда требует больших денег. Теперь благодаря этим людям мы знаем, что это вовсе не так. Что можно непрерывно повышать качество при одновременном постоянном снижении затрат. Причем при снижении не за счет ущемления интересов заинтересованных сторон, а за счет непрерывного совершенствования всех аспектов деятельности организации. Это знание складывалось постепенно, по мере того, как появлялись различные точки зрения на то, что же понимать под затратами, связанными с качеством (или затратами на качество), и то, как они могут быть использованы.
Исторически первая классификация затрат на качество разделила их на четыре категории в зависимости от совершаемых действий: предотвращение брака, оценка уровня качества, исправление ошибок до отгрузки продукции потребителю и устранение последствий выявления брака в эксплуатации. При этом она обращает внимание прежде всего на потери, которые несет организация вследствие несоответствующего уровня качества, что, безусловно, очень важно. Именно осознание величины этих потерь дало толчок серьезным намерениям улучшить ситуацию. Однако признаки, используемые согласно данной классификации для обособления затрат на качество среди всех затрат компании в целом, и отнесении их в ту или иную категорию, - весьма неоднозначны. Кроме того, традиционные бухгалтерские схемы сбора информации о деятельности компании оказались не приспособленными для представления затрат в разрезе этих категорий. Возникла необходимость в поисках компромисса между тем, что важно знать "людям качества", и тем, что может предоставить бухгалтерия. Это, в свою очередь, приводило к логическим заблуждениям и парадоксам.
К сожалению, декларированная в рамках данного подхода мысль о том, что качество должно повышаться при одновременном снижении себестоимости, незаметно сменилась другой - "разумное качество по приемлемой цене". Здравый смысл, подсказывающий, что надо рационально распределять и эффективно использовать ограниченные ресурсы (следовательно, достигать как можно большего эффекта в области качества с минимальными затратами на качество), привел к поиску еще одного компромисса, теперь уже между четырьмя направлениями действий. Результатом такой логики стало признание экономической оправданности определенного уровня брака.
Другая точка зрения на затраты, связанные с качеством, принадлежит Филиппу Кросби, который предлагает делить их на затраты, обусловленные "правильными действиями с первого раза", то есть затратами при условии отсутствия дефектов, и затратами на исправление ошибок. При этом подходе анализируются и разбиваются на две категории затраты всего жизненного цикла. Тем самым снимается неоднозначность отнесения затрат к той или иной категории, а высвечиваемые потери становятся масштабнее, поскольку многие из тех затрат, которые в этом случае рассматриваются как потери, раньше из поля зрения выпадали.
Заметим, что есть и такие люди, которые предлагают руководствоваться принципом фельдмаршала Суворова: "Я пришел не считать врагов, а бороться с ними!" Зачем эти сложные и дорогие информационные системы, предназначенные для сбора данных о качестве и их анализа, говорят они. Надо просто все время заниматься совершенствованием всего, и результат не замедлит сказаться. Стремление к нулю дефектов будет вести к снижению так называемой цены несоответствия, однако это вовсе не гарантирует долгосрочной конкурентоспособности компании - подчеркивал Эдвардс Деминг. Для этого важен адекватный менеджмент. Менеджмент, который вовлекает персонал компании в процесс непрерывного совершенствования и систематического давления на себестоимость. Менеджмент, который учитывает при этом психологию людей, основывается на системном анализе и всегда помнит о неизбежности статистического мышления.
Однако для ранжирования объектов совершенствования нужен еще один ракурс информации о затратах, который демонстрирует вклад каждого "слабого звена" в себестоимость, а также представляет затраты с точки зрения добавления ценности заинтересованным сторонам, в первую очередь клиентам. Очевидно, что ни в коем случае нельзя снижать затраты за счет интересов покупателей, сотрудников, управляемости организации. Это приводит к разным целям и схемам анализа затрат. Так, затраты, добавляющие ценность (и соответствующие им объекты совершенствования), можно рассматривать как ту или иную форму модернизации или как инновацию, которые позволят уменьшить себестоимость. Такой анализ, кстати, может показать потребность в добавлении процессов, которые важны для покупателя и/или других заинтересованных сторон. А добавление "нужных" процессов повлечет увеличение себестоимости. Тем не менее такой шаг оправдан с точки зрения конкурентоспособности компании, хотя на первый взгляд и противоречит стремлению снижать себестоимость. В отношении же затрат, не добавляющих ценности заинтересованным сторонам, все силы и мысли нужно направить на то, как убрать из процессов отдельные операции, порождающие эти затраты.
Понятно, что в жизни все меняется. Рождаются и умирают рынки, на которых в силу глобализации конкуренция становится все более жесткой. Меняются цели бизнеса и его жизненные циклы. Появляются и расходуются ресурсы. Расширяются знания людей, и появляется воля к действию. Поэтому неудивительно, что все время меняются представления о том, какие затраты есть затраты, связанные с качеством, и как их оценивать. В этом сложном переплетении путей и судеб трудно находить наиболее эффективные решения. И так будет всегда.
Но это не значит, что развитие имеет хаотический характер. Напротив, все более ясно проступают черты нового подхода. Этот подход синтетический, поскольку разумные идеи есть в каждом, из кратко обозначенных выше, взглядов на экономику качества. Надо пытаться выстраивать систему сбора информации о деятельности компании, которая, как калька, отразит все ее процессы и реальные потери, позволит найти объекты совершенствования, ранжировать их с точки зрения вклада в себестоимость и добавления ценности заинтересованным сторонам, выявить слабые места и оценить возможные потери, которые проявятся при ухудшении условий функционирования. И тем самым поможет обоснованно давить на себестоимость, или, другими словами, перейти от учета затрат к управлению затратами.
Такой переход тем более актуален, что глубокие трансформации наблюдаются не только в рынках, но и, как следствие, в концепциях менеджмента. На смену менеджменту качества на первый план стремительно выходит качество менеджмента. Происходит взаимное проникновение и взаимное обогащение всеобщего менеджмента на основе качества, управленческого учета и бережливого производства, и их различных "инструментов", которые теперь сыпятся как из рога изобилия. Реинжиниринг бизнеса, проектный стиль жизни, бенчмаркинг, управление знаниями и многие другие концепции объединяются в единую "теорию жизни" компании. Новые управленческие концепции влекут за собой изменения в концепциях информационного обеспечения этого процесса. Поэтому и родилась система экономики качества (Адлер Ю.П., Щепетова С.Е. Путь к системе экономики качества // Стандарты и качество. 2003. № 4. С. 68-73).
Но об этом еще будут написаны книги. А пока ясно, что каждое действие можно сопоставить с затратами. И мы хотим, чтобы все наши затраты были как можно более качественными. А затратное качество нам ни к чему. Избежать этого и должна помочь вам данная книга.