Стратегия и Управление.ru
Nov 21

Стратегия и управление

Маркетинг и реклама

Экономика и финансы



Основные элементы теории диверсификации

В хозяйственной практике могут быть предложены разнообразные стратегические альтернативы развития и роста компании. Одна из та­ких альтернатив — диверсификация.

В экономической литературе встречается множество определений понятия диверсификация. Нам представляется, что сложность та­кого определения заключается в том, что диверсификация является, такой экономической категорией, которой нельзя дать однозначное определение. Разные люди подразумевают под ней весьма различные процессы. Поэтому важным моментом является способность распознать и истолковать эту категорию применительно к конкретным обстоя­тельствам. Тем не менее, можно дать и достаточно общее, широкое определение диверсификации, но с некоторыми замечаниями. Та­кой подход дает основу для проведения дальнейшего анализа процес­са диверсификации.

Диверсификация (позднелат. diversificatio — изменения, разнообра­зие, от лат. diversus — разный facio — делаю) представляет собой в самом общем виде расширение номенклатуры, товаров, производи­мых отдельными предприятиями и объединениями. Она связана с ис­пользованием накоплений предприятия не только на производство ос­новной продукции или установление контроля над каким-то этапом производства, но и для организации новых видов производства, про­никновения в другие отрасли. Таким образом, в отечественной экономической литературе под диверсификацией понимают «проник­новение капитала данной корпорации в отрасли, которые прямо не связаны с основной сферой ее деятельности».

Исходя из вышесказанного, видно, что, с экономической точки зре­ния, диверсификация — это развитие производства или прирост его объемов за счет выпуска дополнительной новой продукции на новые рынки и поиска более сильной позиции на них. Такое определение по­чти всегда оправдывает себя. Однако оно не учитывает другие аспекты явления, которые имеют место в деятельности современных предприя­тий. Среди них — способность фирмы «упорядочить» свой капитал и трудовой потенциал, когда необходимы кардинальные изменения в ее деятельности, в условиях конкуренции, а также иметь возможность ог- ромого поля деятельности для управленцев и достаточно перспектив для дальнейшего роста.

Диверсификация — это вход компании в новую сферу производ­ственных отношений, куда она вносит более эффективный менедж­мент либо новый способ управления деятельностью фирмы. Конечно же, цель диверсификации — добиться в будущем повышения показа­телей эффективности при полном использовании ресурсов.

Общее определение, данное известным ученым И. Ансоффом, уде­лившим большое внимание этой проблеме, выглядит следующим обра­зом: «Диверсификация — это термин, применяемый к процессу пере­распределения ресурсов, которые существуют на данном предприятии, в другие сферы деятельности, существенно отличающиеся от пре­дыдущих».

Дополним данное определение двумя замечаниями. Во-первых, этот процесс касается перехода на новые технологии, рынки и отрасли, к которым ранее предприятие не имело никакого отношения, кроме того, сама продукция (услуги) предприятия должна быть также совер­шенно новой, требующей новых финансовых инвестиций. Во-вторых, диверсификация связана с разнообразием применения продуктов, вы­пускаемых компанией, и делает эффективность ее функционирования независимой от жизненного цикла отдельного продукта, решая при этом не столько задачи выживания компании, сколько обеспечения ее устойчивого поступательного роста. Причем если продукты компа­нии имеют узкое применение, то она не является специализирован­ной, если они находят разнообразное применение, то это диверсифи­цированная компания.

Диверсификация охватывает широкий спектр возможностей, варь­ируя от довольно ограниченного вторжения в новую область произ­водства только внутри данной страны («узкая» диверсификация) до широкого вторжения в производственные сферы других стран («ши­рокая» диверсификация).

Нам представляется, что при рассмотрении проблемы диверсифи­кации следует выделить два вида диверсификации:

- косвенная, при которой общие факторы ограничены финансами и управлением коммерческими предприятиями. Ситуация ха­рактерна для инвестиционных компаний и промышленных хол­динговых групп;

- прямая, когда существуют дополнительные общие факторы, та­кие как технологическое ноу-хау, маркетинговые или эксперт­ные услуги.

Согласно этому, мы имеем дело с «вертикальной интеграцией», ког­да компания использует часть ресурсов для того, чтобы образовать или приобрести организации, которые будут поставлять ей необходи­мые материалы и сырье и/или будут обеспечивать рынки сбыта для ее продукции. На основе такого деления можно выделить три процесса (мотива) диверсификации.

- Замена — этот процесс используется для имеющейся комбина­ции продукт— рынок, которая утратила свою жизнеспособность в силу либо «морального» износа, либо жесткой конкуренции.

- Дополнение — данный процесс целесообразно применять для су­ществующей комбинации продукт—рынок, которая достигла ста­дии зрелости и насыщения, когда рост потенциала не оправдыва­ет применения допустимых средств и ресурсов.

- Страхование — этот процесс может использоваться для преодо­ления условий спада либо возможного перенасыщения рынка. Он осуществляется преимущественно путем распределения ин­вестиций и величины риска на все сферы производства.

Все эти процессы, рассматриваемые в качестве побудительных моти­вов, могут существовать отдельно, но могут и сочетаться друг с другом. Это зависит от конкретных обстоятельств в каждой компании, поэтому и выбор формы диверсификации требует хорошего обоснования и тща­тельного планирования в соответствии с этими обстоятельствами. Воз­никает вполне закономерный вопрос: если анализ деятельности пред­приятия выявит, что компании следует диверсифицироваться, то где и как ему следует искать диверсификационные возможности?

В целом, существуют три типа таких возможностей:

Во-первых, каждый продукт, произведенный компанией, должен состоять из функциональных компонентов, частей и основных мате­риалов, которые впоследствии будут составлять единое целое. Обыч­но в интересах производителя — покупать большую долю этих мате­риалов у внешних поставщиков. Одним из хорошо известных путей диверсификации является вертикальная диверсификация, которая характеризуется расширением и разветвлением компонентов, частей и материалов. Возможно, самым ярким примером вертикальной диверсификации является империя Форда во времена самого Генри Форда. На первый взгляд, вертикальная диверсификация может показаться несовместимой с нашим определением диверсификации. Однако соответствующие миссии, которые должны выполнять эти компоненты, части и материалы, существенно отличаются от миссии целого конечного продукта. Более того, технология разработки и про­изводства этих частей и материалов, вероятно, также существенно от­личается от технологии производства конечного продукта. Таким об­разом, вертикальная диверсификация подразумевает и приобретение новых миссий, и введение в производство новой продукции.

Во-вторых, другой возможный вариант — горизонтальная диверси­фикация. Ее можно охарактеризовать как введение новых продуктов тогда, когда они никаким образом не соответствуют существующей но­менклатуре продукции и приобретают миссии, которые соответствуют ноу-хау компании и ее опыту в технологии, финансах и маркетингу.

В-третьих, возможна и боковая диверсификация, когда она выхо­дит за пределы отрасли, в которой функционирует компания. Если вертикальная и горизонтальная диверсификации являются сдержива­ющими (в том смысле, что они ограничивают сферу интересов), то боковая диверсификация наоборот, способствует ее расширению. Этим самым компания заявляет о своем намерении изменить суще­ствующую рыночную структуру.

Какой из перечисленных вариантов диверсификации следует выбрать компании? Частично этот выбор будет зависеть от причин, побуждаю­щих компанию диверсифицироваться. К примеру, с учетом тенденций, характерных для развития промышленности, авиакомпания может предпринять определенные шаги по следующим направлениям.

1. Вертикальное направление способствует технологическому про­грессу существующего на данный момент типа производства.

2. Горизонтальная диверсификация увеличивает охват сегментов «военных» рынков.

3. Горизонтальное направление, кроме того, увеличивает процент коммерческих продаж в общей программе по реализации.

4. Боковое движение стабилизирует реализацию продукции в ус­ловиях экономического спада.

5. Боковое движение способствует расширению технологической базы компании.

Некоторые из этих целей диверсификации относятся к характерис­тике продукции, а некоторые — к ее миссиям. Каждая из целей пред­назначена для улучшения аспектов баланса между общей стратегией «продукт—рынок» и окружающей средой. Специфические цели, по­ставленные для определенных ситуаций, могут быть сгруппированы в три основные категории:

- цели роста (п. 1, 2, 3), которые должны способствовать регулиро­ванию баланса в условиях благоприятных тенденций;

- цели стабилизации (п. 3, 4), предназначенные для защиты от не­благоприятных тенденций и непредсказуемых явлений;

- цели гибкости (п. 5), предусматриваемые для усиления позиции компании в случае непредсказуемых событий.

Диверсификационное направление, необходимое для одной из це­лей, может совершенно не подходить для другой. Так, например:

- если компания диверсифицируется по причине того, что наблю­дается тенденция сокращения спроса, то выбор вертикальной ди­версификации ошибочен, так как это в лучшем случае времен­ный проект по предотвращению возможного спада деятельности компании;

- если в отрасли, в которой задействована компания, появляются признаки благополучного роста, то вертикальная и горизонталь­ная диверсификации желательны с целью укрепления позиций компании в той сфере деятельности, где сконцентрированы зна­ния и опыт;

- если основной интерес — стабилизация с учетом прогнозов слу­чайностей, то шансы таковы: и горизонтальная, и вертикальная диверсификация не могут обеспечить постоянное стимулирую­щее воздействие, возникает необходимость в боковой диверси­фикации;

- если интерес управляющих сдерживает узость технологической базы в условиях непредсказуемости, тогда однозначно следует выбирать боковую диверсификацию в новые сферы технологии.

Обобщая вышесказанное, можно выделить следующие три типа процесса диверсификации.

1. Вертикальная диверсификация, характеризующаяся поглоще­нием поставщиков и потребителей (включая систему торговли). Преимуществом данной формы диверсификации является конт­роль над всей цепочкой производства — от сырья до готового продукта. Чаще всего вертикальная диверсификация связана с переработкой какого-либо основополагающего ресурса (напри­мер, нефти).

2. Горизонтальная диверсификация, характеризующаяся осуще­ствлением своего развития за счет поглощения системы продукт/ рынок внутри своей отрасли или смежных отраслей. Например, в условиях конверсии производства предприятия военно-про­мышленного комплекса достаточно легко и устойчиво могут вой­ти на соответствующий рынок гражданской продукции.

3. Побочная или конгломеративнаядиверсификация, характери­зующаяся проникновением предприятия в другие отрасли без­относительно его технологической и сбытовой связности. Она предполагает приобретение принципиально новых для данного предприятия производств, обеспечивающих быстрый рост и по­лучение большой прибыли. Побочная диверсификация может привести как к повышению стабильности функционирования предприятия, так и к возможности больших финансовых потерь в случае неудачи. Для успешной деятельности здесь требуется аккумуляция финансовых ресурсов, наличие независимых схем управления, а общая стратегия может касаться только финансо­вой политики.

Рассматривая проблемы диверсификации, Т. Коно в своей работе «Стратегия и структура японских предприятий», используя критерий доли в чистом объеме продаж одного продукта, предлагает следующим образом классифицировать предприятия (табл. 5.1).

Однопродуктовые компании (S) характеризуются тем, что у них на один продукт приходится более 95% общего объема продаж. Типич­ным примером такой компании является фирма «Тойота», выпускаю­щая преимущественно легковые автомобили.

Компании с доминирующим продуктом (D) — это компании, где на один (основополагающий) продукт приходится более 70%, но в то же время не более 95% общего объема продаж. По мнению Т. Коно, к та­ким компаниям относится, например, японская фирма «Тейдзин», производящая ткани из полиэстера и нейлона.

Таблица 5.1 Классификация номенклатуры продукции по Т. Коно

Технологии

Узкое

Широкое

Узкий сбыт

Широкий сбыт

Узкая

Sкомпания однопродуктовая D компания с доминирующим продуктом

RMT

Компания, выпускающая продукцию, связанную со сбытом и технологией

RT

Компания,

выпускающая

технологически

связанную

продукцию

Широкая

 

RM

Компания, выпускающая продукцию, связанную со сбытом

Компания с несвязанными продуктами

Компании с технологически связанной продукцией (RT) характе­ризуются тем, что сбыт любого одного продукта составляет менее 70% от общего объема продаж, но на технологически связанные группы продуктов приходится более 70% от этого объема. Примером такого вида компаний могут служить предприятия лесопромышленного ком­плекса, например фирма «Хонда».

Компании, выпускающие продукты, связанные со сбытом (RM) — это компании, в которых сбыт одного продукта составляет менее 70% от общего объема продаж, а объем продаж через общую сбытовую сеть составляет более 70%. По мнению Т. Коно, к таким компаниям отно­сится японская фирма «Фудзия», производящая бисквиты и одновре­менно содержащая рестораны и магазины, где продаются эти бисквиты.

Для компании, выпускающей продукцию, связанную со сбытом и технологией (RMT), характерно, что доля одного продукта в общем объеме продаж составляет менее 70%, но доля продуктов, связанных технологически и общей сбытовой сетью, составляет более 70% от об­щего объема продаж. Типичным представителем такого рода компа­ний является фирма «Кэнон», производящая фотокамеры, фотокопиро­вальные аппараты и калькуляторы, а также сопутствующие аксессуары, которые связаны как технологически, так и общей бытовой и сервис­ной сетью.

Наконец, компании, выпускающие не связанную между собой про­дукцию (U), продают менее 70% от общего объема сбыта продукции, связанной как технологически, так и общей сбытовой сетью. Типич­ным представителем такого рода компаний является фирма United

Technologies, производящая авиационные двигатели; оборудование для отопления, вентиляции и транспортных средств; лифты; провода и кабели; системы защиты и управления; системы космической транс­портировки; запасные части к автомобилям.

Рассмотрим теперь подробнее вопрос о причинах, побуждающих предприятие диверсифицировать свое производство.

Идеальным вариантом деятельности любого предприятия является предвидение возможных неудач и потерь производительности, кото­рые можно получить из различных прогнозов фирмы. Необходимость диверсификации может быть выявлена в результате сравнения желае­мого и возможного уровней производительности и того уровня, который был достигнут в результате деятельности предприятия. Для менее ус­пешно работающих предприятий — компаний, которые не планируют (или не могут спланировать) свои действия в будущем, первым при­знаком такого разрыва показателей производительности являются со­кращение портфеля заказов либо незанятые в производстве мощности.

В каждом отдельном случае важную роль может играть целый ком­плекс причин диверсификации. При этом причины, имеющие несу­щественное значение, могут в конечном итоге привести к иному реше­нию проблемы.

Среди основных причин диверсификации, очевидно, можно на­звать следующие:

— выживаемость — меры по противодействию неблагоприятному рыночному, производственному или материальному воздей­ствию;

- стабильность — задействование производственного баланса в циклическом производстве;

- производственнаяутилизацияресурсов;

- адаптация к изменению потребностей покупателя;

- рост.

Таковы основные причины диверсификации, они вызваны необхо­димостью повысить эффективность деятельности предприятия не только в данный момент времени или в ближайшем будущем, но и на длительную перспективу, т. е. связаны с принятием стратегических решений.

И. Ансофф выделяет следующие причины диверсификации произ­водства.

1. Фирмы диверсифицируются, когда они не могут достичь постав­ленных целей в рамках имеющегося бизнес-портфеля.

Если говорить о ближайших целях и долгосрочной рентабельности, причинами диверсификации могут стать насыщенность рынка, общее уменьшение спроса, конкуренция или устаревание продуктов фирмы. Обычные симптомы этого — уменьшение нормы возврата инвестиций, «высыхание» потока новых возможностей.

Если говорить о гибкости, причиной диверсификации может быть непропорционально большая часть объема продаж, приходящаяся на одного покупателя, узкий рынок или ограниченная технологическая база, появление новых технологий.

2. Даже если компания имеет привлекательные возможности для расширения производства, успешно движется к поставленным целям, она может принять решение о диверсификации, если сумма остаю­щейся у нее прибыли недостаточна для выполнения планов по расши­рению текущей деятельности.

3.  Даже если достигаются текущие цели, компания может принять решение о диверсификации в случае, если это позволяет ей получать большую прибыль, нежели простое расширение производства. Такая ситуация может быть в случаях:

- когда возможности диверсификации настолько привлекательны, что покрывают неизбежный в таких случаях малый синергизм;

- когда отдел исследований и разработок разработал перспектив­ные новые продукты;

- когда руководство не придает особого значения синергизму и, следовательно, синергетические преимущества, которыми обла­дает расширение перед диверсификацией, не существенны. Это особенно характерно для конгломератов.

1. Компании нередко страдают синдромом «хорошо там, где нас нет». Не обладая достаточно надежной инфомацией об альтернативах диверсификации, такие компании вместо тщательного сравнения воз­можностей переходят к немедленным практическим действиям. Го­раздо более дешевой и оправданной является заблаговременная по­купка надежной информации.

И. Ансофф делает вывод, что «по причинам 2 и 3 компании будут пытаться диверсифицироваться, когда появляется возможность по­ставить более высокие цели. В случае 1, если анализ возможностей показывает, что диверсификация не может улучшить позицию фир­мы, цели пересматриваются с точки зрения их уменьшения».

В самом общем виде причины диверсификации, как показывает анализ высказываний И. Ансоффа, лежат в области интересов высшего руководства предприятия, которые, в свою очередь, определяются це­лями развития фирмы и возможностями для их достижения.

Нельзя забывать о внешней, деловой среде, которая может способ­ствовать процессу диверсификации производства либо наоборот, пре­пятствовать ему. Чисто теоретически, если считать, что основной це­лью развития предприятия в условиях развитых рыночных отношений является получение высокой и устойчивой прибыли в длительном вре­менном интервале, то следует признать, что наиболее эффективной формой предпринимательской деятельности является предприятие, узко специализированное в своей деятельности. При этом сразу огово­римся, что на данном этапе влияние окружающей среды рассматрива­ются как стабильно положительное.

Внимание предпринимателя может быть направлено на достиже­ние постоянного соответствия стратегии фирмы любым изменениям в отрасли и нуждам потребителей. Руководство предприятия получает возможность быть в курсе всех производственных процессов на пред­приятии. Высшее звено руководства проходит все ступени роста на фирме и имеет большой производственный опыт.

Кроме того, предприятие может использовать все свои организаци­онные ресурсы, чтобы подняться на более высокий уровень развития в сфере деятельности. При таких условиях проще выявить важнейшие конкурентные преимущества фирмы. В случае, если внимание менед­жеров сосредоточено в одной сфере деятельности, вероятность воз­никновения идей о том, как улучшить технологию производства, как лучше удовлетворить запросы потребителей новыми свойствами товаров, как повысить эффективность всей цепочки «производство- затраты», значительно увеличивается. Таким образом, работа в одной, определенной сфере бизнеса позволяет уверенно обеспечивать лидер­ство в отрасли или, по крайней мере, сохранять стабильную конкурен­тоспособность.

Однако данная (описанная выше) ситуация носит чисто теорети­ческий характер.

Во-первых, сами высшие руководители имеют разные «ценностные характеристики», которые по-разному определяют цели развития сво­их предприятий-фирм. Как справедливо отмечает И. Ансофф, консервативные менеджеры, имеющие опыт работы только в одной отрасли, отходят от узкой специализации только в случае исчерпания всех возможностей реализации целей в данной сфере бизнеса, а если фирма достигает текущих целей, то возможность диверсификации производства не рассматривается. Руководители, обладающие пред­принимательским талантом, рассматривают предприятие как инве­стиционную схему, которую нужно улучшать и изменять, если есть подходящая возможность. Такая разница в подходах оказывает ос­новное влияние на решение о необходимости диверсификации.

Во-вторых, тезис о стабильности положительного воздействия внешней деловой среды в современной рыночной ситуации чаще все­го подвергается сомнению. Более того, в современной экономической ситуации динамизм и сложность внешней деловой среды постоянно повышаются, что обусловлено ужесточением конкурентной борьбы, глобализацией производства и реализации товаров и услуг и постоян­ными «технологическими разрывами». Предприятие (высшее руко­водство) должно в обязательном порядке учитывать вышеуказанные изменения и соответствующим образом на них реагировать. В каче­стве допущения примем, что ресурсное обеспечение (внутренние воз­можности) предприятия достаточны, чтобы осуществлять любые стра­тегические изменения.

А. А. Томпсон предлагает следующую схему возможных стра­тегических действий специализированного предприятия в условиях изменения внешней, деловой среды (рис. 5.1), где конкурентные пози­ции фирмы сопоставляются с показателями, характеризующими раз­личие типа рынков в зависимости от темпов роста.

В результате сопоставления образуются четыре стратегических ситуации, в каждую из которых может попасть специализированное предприятие. При этом стратегические возможности перечисляются в порядке убывания их привлекательности с позиции высшего руко­водства. На основании детального анализа всех возможных стратеги­ческих действий делается вывод: решение вопроса «когда диверсифи­цироваться» зависит, с одной стороны, от конкурентной позиции фирмы на рынке, а с другойот остающихся возможностей в ее базо­вой отрасли. Следует подчеркнуть, что не существует четко опреде­ленного момента, в который компании должны проводить диверсифи­кацию. В самом деле, они могут рационально выбирать различные подходы к вопросу о диверсификации и использовать их в разные мо­менты времени.

Однако нам представляется, что, несмотря на бесспорность приве­денных выводов, основы причин диверсификации производства бо­лее сложны и многообразны. На наш взгляд, движущими мотивами диверсификации производства выступают три рассмотренных факто­ра: цели высшего руководства предприятия, динамика деловой внеш­ней среды и ресурсные возможности предприятия (фирмы).

Конкурентная позиция

Слабая

Сильная

Стратегические возможности

Стратегические возможности

Пересмотр стратегии

концентрации в одной сфере

(для повышения товарооборота)

- Продолжение концентрации

в одной области

- Международная экспансия

Покупка другой фирмы в той же

отрасли (для усиления

конкурентных преимуществ)

- Вертикальная интеграция (если

она усиливает позиции фирмы)

- Диверсификация в смежные

отрасли (для переноса в них

опыта и знаний из базовой

Вертикальная интеграция (если

она усиливает позицию фирмы)

Диверсификация

Слияние или продажа более сильной фирме Закрытие (последняя возможность, если другие не помогли)отрасли)

Стратегические возможности

Стратегические возможности

Пересмотр стратегии

концентрации в одной сфере

(для увеличения товарооборота)

- Международная экспансия

- Диверсификация в смежные

области

Слияние с конкурирующей

фирмой (для усиления

конкурентных преимуществ)

- Диверсификация в новые отрасли

- Совместные предприятия в новых

отраслях

Вертикальная интеграция (если

она существенно укрепляет

позиции фирмы)

- Вертикальная интеграция (если

это усиливает конкурентные

позиции фирмы)

Диверсификация

- Продолжение стратегии

концентрации (рост за счет

отвоевания доли рынка у слабых

конкурентов

«Снятие сливок» и уход с рынка

Ликвидация (если другие меры

не помогли)

Рис. 5.1. Возможные стратегические действия специализированного предприятия в условиях изменения внешней деловой окружающей среды

факторы определяют три критерия диверсификации — критерий при­влекательности, критерий «затраты на вхождение» и критерий допол­нительных выгод.

Критерий привлекательности означает, что отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной для по­лучения хорошей прибыли с вложенных средств. При этом основным показателем критерия привлекательности служит долгосрочная рентабельность, а не темпы роста или такое понятие, как товар, пользую­щийся повышенным спросом, который характеризует привлекатель­ность отрасли лишь косвенно. Сюда же следует отнести и понятие «создание ценности для акционеров-владельцев предприятия». Это означает, что для повышения доходности акций диверсифицирующееся предприятие должно идти в те сферы бизнеса, которые могут лучше действовать под общим управлением, чем в качестве независимых предприятий [204]. Другими словами, доходность акции не создается через диверсификацию, пока не получается синергический эффект, в результате этого родственные компании функционируют как состав­ные части одной фирмы лучше, чем как независимые предприятия.

Критерий «затраты на вхождение» означает, что затраты на вхож­дение в новую отрасль не должны быть такими высокими, чтобы «обескровить» предприятие, подорвать его ликвидность и поставить под сомнение устойчивость потенциала предприятия. Рассматривая данную проблему в своей модели «пяти сил конкуренции», М. Портер отмечал, что входные затраты для новых предприятий, входящих в привлекательные отрасли, всегда очень высоки, будь-то покупка дей­ствующего предприятия или создание нового с нуля. При этом всегда существует большой риск полного провала операций по диверсифи­кации и получения убыточного, а не прибыльного производства.

Критерий дополнительных выгод означает, что вхождение в новую сферу бизнеса обеспечивает увеличение стабильности функциониро­вания предприятия, т. е. увеличивает его приспосабливаемость к изме­нениям внешней деловой окружающей среды. Это означает, что но­вый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих сферах бизнеса предприятия.

Если деятельность предприятия удовлетворяет всем трем вышепе­речисленным критериям, то диверсификация производства для выс­шего руководства становится предпочтительным стратегическим решением. При соответствии двум критериям — действия в области диверсификации не являются настолько очевидными и требуют до­полнительного анализа (табл. 5.2).

Так, при соответствии целей высшего руководства ресурсным возможностям предприятия решение о диверсификации будет опре­деляться условиями внешней деловой окружающей среды. Таким образом, предприятие находится в состоянии готовности к диверси­фикации производства. Точно такие же действия (а, точнее, готов­ность к стратегическим решениям) характерны для высшего руковод­ства, когда внешняя деловая среда способствует диверсификации производства, устремления топ-менеджеров направлены на расшире­ние сфер бизнеса фирмы, но ресурсное обеспечение данного процесса не соответствует предъявленным требованиям. Наконец, возможна ситуация, когда и внешняя деловая окружающая среда, и ресурсные возможности предприятия не препятствуют диверсификации, однако цели высшего руководства связаны с работой в традиционных сферах бизнеса. В данном случае предприятие остается на старых позициях развития, т. е. диверсификация производства как стратегическое ре­шение не принимается.

Таблица 5.2 Возможные действия в области диверсификации производства

Критерий

Ограничения

Действия в области диверсификации

Цели Ресурсы

Окружающая среда

Готовность к диверсификации

Цели

Окружающая среда

Ресурсы

Готовность к диверсификации

Окружающая среда Ресурсы

Цели

Остается на прежних позициях

 
Опубликовать в Twitter Написать в Facebook Поделиться ВКонтакте В Google Buzz Записать себе в LiveJournal Показать В Моем Мире В дневник на LI.RU Поделиться ссылкой на Я.ру