Стратегия и Управление.ru
Dec 5

Стратегия и управление

Маркетинг и реклама

Экономика и финансы


Стратегическое планирование в условиях диверсификации производства

Основные элементы теории диверсификации

В хозяйственной практике могут быть предложены разнообразные стратегические альтернативы развития и роста компании. Одна из та­ких альтернатив — диверсификация.

В экономической литературе встречается множество определений понятия диверсификация. Нам представляется, что сложность та­кого определения заключается в том, что диверсификация является, такой экономической категорией, которой нельзя дать однозначное определение. Разные люди подразумевают под ней весьма различные процессы. Поэтому важным моментом является способность распознать и истолковать эту категорию применительно к конкретным обстоя­тельствам. Тем не менее, можно дать и достаточно общее, широкое определение диверсификации, но с некоторыми замечаниями. Та­кой подход дает основу для проведения дальнейшего анализа процес­са диверсификации.

Диверсификация (позднелат. diversificatio — изменения, разнообра­зие, от лат. diversus — разный facio — делаю) представляет собой в самом общем виде расширение номенклатуры, товаров, производи­мых отдельными предприятиями и объединениями. Она связана с ис­пользованием накоплений предприятия не только на производство ос­новной продукции или установление контроля над каким-то этапом производства, но и для организации новых видов производства, про­никновения в другие отрасли. Таким образом, в отечественной экономической литературе под диверсификацией понимают «проник­новение капитала данной корпорации в отрасли, которые прямо не связаны с основной сферой ее деятельности».

Исходя из вышесказанного, видно, что, с экономической точки зре­ния, диверсификация — это развитие производства или прирост его объемов за счет выпуска дополнительной новой продукции на новые рынки и поиска более сильной позиции на них. Такое определение по­чти всегда оправдывает себя. Однако оно не учитывает другие аспекты явления, которые имеют место в деятельности современных предприя­тий. Среди них — способность фирмы «упорядочить» свой капитал и трудовой потенциал, когда необходимы кардинальные изменения в ее деятельности, в условиях конкуренции, а также иметь возможность ог- ромого поля деятельности для управленцев и достаточно перспектив для дальнейшего роста.

Диверсификация — это вход компании в новую сферу производ­ственных отношений, куда она вносит более эффективный менедж­мент либо новый способ управления деятельностью фирмы. Конечно же, цель диверсификации — добиться в будущем повышения показа­телей эффективности при полном использовании ресурсов.

Общее определение, данное известным ученым И. Ансоффом, уде­лившим большое внимание этой проблеме, выглядит следующим обра­зом: «Диверсификация — это термин, применяемый к процессу пере­распределения ресурсов, которые существуют на данном предприятии, в другие сферы деятельности, существенно отличающиеся от пре­дыдущих».

Дополним данное определение двумя замечаниями. Во-первых, этот процесс касается перехода на новые технологии, рынки и отрасли, к которым ранее предприятие не имело никакого отношения, кроме того, сама продукция (услуги) предприятия должна быть также совер­шенно новой, требующей новых финансовых инвестиций. Во-вторых, диверсификация связана с разнообразием применения продуктов, вы­пускаемых компанией, и делает эффективность ее функционирования независимой от жизненного цикла отдельного продукта, решая при этом не столько задачи выживания компании, сколько обеспечения ее устойчивого поступательного роста. Причем если продукты компа­нии имеют узкое применение, то она не является специализирован­ной, если они находят разнообразное применение, то это диверсифи­цированная компания.

Диверсификация охватывает широкий спектр возможностей, варь­ируя от довольно ограниченного вторжения в новую область произ­водства только внутри данной страны («узкая» диверсификация) до широкого вторжения в производственные сферы других стран («ши­рокая» диверсификация).

Нам представляется, что при рассмотрении проблемы диверсифи­кации следует выделить два вида диверсификации:

- косвенная, при которой общие факторы ограничены финансами и управлением коммерческими предприятиями. Ситуация ха­рактерна для инвестиционных компаний и промышленных хол­динговых групп;

- прямая, когда существуют дополнительные общие факторы, та­кие как технологическое ноу-хау, маркетинговые или эксперт­ные услуги.

Согласно этому, мы имеем дело с «вертикальной интеграцией», ког­да компания использует часть ресурсов для того, чтобы образовать или приобрести организации, которые будут поставлять ей необходи­мые материалы и сырье и/или будут обеспечивать рынки сбыта для ее продукции. На основе такого деления можно выделить три процесса (мотива) диверсификации.

- Замена — этот процесс используется для имеющейся комбина­ции продукт— рынок, которая утратила свою жизнеспособность в силу либо «морального» износа, либо жесткой конкуренции.

- Дополнение — данный процесс целесообразно применять для су­ществующей комбинации продукт—рынок, которая достигла ста­дии зрелости и насыщения, когда рост потенциала не оправдыва­ет применения допустимых средств и ресурсов.

- Страхование — этот процесс может использоваться для преодо­ления условий спада либо возможного перенасыщения рынка. Он осуществляется преимущественно путем распределения ин­вестиций и величины риска на все сферы производства.

Все эти процессы, рассматриваемые в качестве побудительных моти­вов, могут существовать отдельно, но могут и сочетаться друг с другом. Это зависит от конкретных обстоятельств в каждой компании, поэтому и выбор формы диверсификации требует хорошего обоснования и тща­тельного планирования в соответствии с этими обстоятельствами. Воз­никает вполне закономерный вопрос: если анализ деятельности пред­приятия выявит, что компании следует диверсифицироваться, то где и как ему следует искать диверсификационные возможности?

В целом, существуют три типа таких возможностей:

Во-первых, каждый продукт, произведенный компанией, должен состоять из функциональных компонентов, частей и основных мате­риалов, которые впоследствии будут составлять единое целое. Обыч­но в интересах производителя — покупать большую долю этих мате­риалов у внешних поставщиков. Одним из хорошо известных путей диверсификации является вертикальная диверсификация, которая характеризуется расширением и разветвлением компонентов, частей и материалов. Возможно, самым ярким примером вертикальной диверсификации является империя Форда во времена самого Генри Форда. На первый взгляд, вертикальная диверсификация может показаться несовместимой с нашим определением диверсификации. Однако соответствующие миссии, которые должны выполнять эти компоненты, части и материалы, существенно отличаются от миссии целого конечного продукта. Более того, технология разработки и про­изводства этих частей и материалов, вероятно, также существенно от­личается от технологии производства конечного продукта. Таким об­разом, вертикальная диверсификация подразумевает и приобретение новых миссий, и введение в производство новой продукции.

Во-вторых, другой возможный вариант — горизонтальная диверси­фикация. Ее можно охарактеризовать как введение новых продуктов тогда, когда они никаким образом не соответствуют существующей но­менклатуре продукции и приобретают миссии, которые соответствуют ноу-хау компании и ее опыту в технологии, финансах и маркетингу.

В-третьих, возможна и боковая диверсификация, когда она выхо­дит за пределы отрасли, в которой функционирует компания. Если вертикальная и горизонтальная диверсификации являются сдержива­ющими (в том смысле, что они ограничивают сферу интересов), то боковая диверсификация наоборот, способствует ее расширению. Этим самым компания заявляет о своем намерении изменить суще­ствующую рыночную структуру.

Какой из перечисленных вариантов диверсификации следует выбрать компании? Частично этот выбор будет зависеть от причин, побуждаю­щих компанию диверсифицироваться. К примеру, с учетом тенденций, характерных для развития промышленности, авиакомпания может предпринять определенные шаги по следующим направлениям.

1. Вертикальное направление способствует технологическому про­грессу существующего на данный момент типа производства.

2. Горизонтальная диверсификация увеличивает охват сегментов «военных» рынков.

3. Горизонтальное направление, кроме того, увеличивает процент коммерческих продаж в общей программе по реализации.

4. Боковое движение стабилизирует реализацию продукции в ус­ловиях экономического спада.

5. Боковое движение способствует расширению технологической базы компании.

Некоторые из этих целей диверсификации относятся к характерис­тике продукции, а некоторые — к ее миссиям. Каждая из целей пред­назначена для улучшения аспектов баланса между общей стратегией «продукт—рынок» и окружающей средой. Специфические цели, по­ставленные для определенных ситуаций, могут быть сгруппированы в три основные категории:

- цели роста (п. 1, 2, 3), которые должны способствовать регулиро­ванию баланса в условиях благоприятных тенденций;

- цели стабилизации (п. 3, 4), предназначенные для защиты от не­благоприятных тенденций и непредсказуемых явлений;

- цели гибкости (п. 5), предусматриваемые для усиления позиции компании в случае непредсказуемых событий.

Диверсификационное направление, необходимое для одной из це­лей, может совершенно не подходить для другой. Так, например:

- если компания диверсифицируется по причине того, что наблю­дается тенденция сокращения спроса, то выбор вертикальной ди­версификации ошибочен, так как это в лучшем случае времен­ный проект по предотвращению возможного спада деятельности компании;

- если в отрасли, в которой задействована компания, появляются признаки благополучного роста, то вертикальная и горизонталь­ная диверсификации желательны с целью укрепления позиций компании в той сфере деятельности, где сконцентрированы зна­ния и опыт;

- если основной интерес — стабилизация с учетом прогнозов слу­чайностей, то шансы таковы: и горизонтальная, и вертикальная диверсификация не могут обеспечить постоянное стимулирую­щее воздействие, возникает необходимость в боковой диверси­фикации;

- если интерес управляющих сдерживает узость технологической базы в условиях непредсказуемости, тогда однозначно следует выбирать боковую диверсификацию в новые сферы технологии.

Обобщая вышесказанное, можно выделить следующие три типа процесса диверсификации.

1. Вертикальная диверсификация, характеризующаяся поглоще­нием поставщиков и потребителей (включая систему торговли). Преимуществом данной формы диверсификации является конт­роль над всей цепочкой производства — от сырья до готового продукта. Чаще всего вертикальная диверсификация связана с переработкой какого-либо основополагающего ресурса (напри­мер, нефти).

2. Горизонтальная диверсификация, характеризующаяся осуще­ствлением своего развития за счет поглощения системы продукт/ рынок внутри своей отрасли или смежных отраслей. Например, в условиях конверсии производства предприятия военно-про­мышленного комплекса достаточно легко и устойчиво могут вой­ти на соответствующий рынок гражданской продукции.

3. Побочная или конгломеративнаядиверсификация, характери­зующаяся проникновением предприятия в другие отрасли без­относительно его технологической и сбытовой связности. Она предполагает приобретение принципиально новых для данного предприятия производств, обеспечивающих быстрый рост и по­лучение большой прибыли. Побочная диверсификация может привести как к повышению стабильности функционирования предприятия, так и к возможности больших финансовых потерь в случае неудачи. Для успешной деятельности здесь требуется аккумуляция финансовых ресурсов, наличие независимых схем управления, а общая стратегия может касаться только финансо­вой политики.

Рассматривая проблемы диверсификации, Т. Коно в своей работе «Стратегия и структура японских предприятий», используя критерий доли в чистом объеме продаж одного продукта, предлагает следующим образом классифицировать предприятия (табл. 5.1).

Однопродуктовые компании (S) характеризуются тем, что у них на один продукт приходится более 95% общего объема продаж. Типич­ным примером такой компании является фирма «Тойота», выпускаю­щая преимущественно легковые автомобили.

Компании с доминирующим продуктом (D) — это компании, где на один (основополагающий) продукт приходится более 70%, но в то же время не более 95% общего объема продаж. По мнению Т. Коно, к та­ким компаниям относится, например, японская фирма «Тейдзин», производящая ткани из полиэстера и нейлона.

Таблица 5.1 Классификация номенклатуры продукции по Т. Коно

Технологии

Узкое

Широкое

Узкий сбыт

Широкий сбыт

Узкая

Sкомпания однопродуктовая D компания с доминирующим продуктом

RMT

Компания, выпускающая продукцию, связанную со сбытом и технологией

RT

Компания,

выпускающая

технологически

связанную

продукцию

Широкая

 

RM

Компания, выпускающая продукцию, связанную со сбытом

Компания с несвязанными продуктами

Компании с технологически связанной продукцией (RT) характе­ризуются тем, что сбыт любого одного продукта составляет менее 70% от общего объема продаж, но на технологически связанные группы продуктов приходится более 70% от этого объема. Примером такого вида компаний могут служить предприятия лесопромышленного ком­плекса, например фирма «Хонда».

Компании, выпускающие продукты, связанные со сбытом (RM) — это компании, в которых сбыт одного продукта составляет менее 70% от общего объема продаж, а объем продаж через общую сбытовую сеть составляет более 70%. По мнению Т. Коно, к таким компаниям отно­сится японская фирма «Фудзия», производящая бисквиты и одновре­менно содержащая рестораны и магазины, где продаются эти бисквиты.

Для компании, выпускающей продукцию, связанную со сбытом и технологией (RMT), характерно, что доля одного продукта в общем объеме продаж составляет менее 70%, но доля продуктов, связанных технологически и общей сбытовой сетью, составляет более 70% от об­щего объема продаж. Типичным представителем такого рода компа­ний является фирма «Кэнон», производящая фотокамеры, фотокопиро­вальные аппараты и калькуляторы, а также сопутствующие аксессуары, которые связаны как технологически, так и общей бытовой и сервис­ной сетью.

Наконец, компании, выпускающие не связанную между собой про­дукцию (U), продают менее 70% от общего объема сбыта продукции, связанной как технологически, так и общей сбытовой сетью. Типич­ным представителем такого рода компаний является фирма United

Technologies, производящая авиационные двигатели; оборудование для отопления, вентиляции и транспортных средств; лифты; провода и кабели; системы защиты и управления; системы космической транс­портировки; запасные части к автомобилям.

Рассмотрим теперь подробнее вопрос о причинах, побуждающих предприятие диверсифицировать свое производство.

Идеальным вариантом деятельности любого предприятия является предвидение возможных неудач и потерь производительности, кото­рые можно получить из различных прогнозов фирмы. Необходимость диверсификации может быть выявлена в результате сравнения желае­мого и возможного уровней производительности и того уровня, который был достигнут в результате деятельности предприятия. Для менее ус­пешно работающих предприятий — компаний, которые не планируют (или не могут спланировать) свои действия в будущем, первым при­знаком такого разрыва показателей производительности являются со­кращение портфеля заказов либо незанятые в производстве мощности.

В каждом отдельном случае важную роль может играть целый ком­плекс причин диверсификации. При этом причины, имеющие несу­щественное значение, могут в конечном итоге привести к иному реше­нию проблемы.

Среди основных причин диверсификации, очевидно, можно на­звать следующие:

— выживаемость — меры по противодействию неблагоприятному рыночному, производственному или материальному воздей­ствию;

- стабильность — задействование производственного баланса в циклическом производстве;

- производственнаяутилизацияресурсов;

- адаптация к изменению потребностей покупателя;

- рост.

Таковы основные причины диверсификации, они вызваны необхо­димостью повысить эффективность деятельности предприятия не только в данный момент времени или в ближайшем будущем, но и на длительную перспективу, т. е. связаны с принятием стратегических решений.

И. Ансофф выделяет следующие причины диверсификации произ­водства.

1. Фирмы диверсифицируются, когда они не могут достичь постав­ленных целей в рамках имеющегося бизнес-портфеля.

Если говорить о ближайших целях и долгосрочной рентабельности, причинами диверсификации могут стать насыщенность рынка, общее уменьшение спроса, конкуренция или устаревание продуктов фирмы. Обычные симптомы этого — уменьшение нормы возврата инвестиций, «высыхание» потока новых возможностей.

Если говорить о гибкости, причиной диверсификации может быть непропорционально большая часть объема продаж, приходящаяся на одного покупателя, узкий рынок или ограниченная технологическая база, появление новых технологий.

2. Даже если компания имеет привлекательные возможности для расширения производства, успешно движется к поставленным целям, она может принять решение о диверсификации, если сумма остаю­щейся у нее прибыли недостаточна для выполнения планов по расши­рению текущей деятельности.

3.  Даже если достигаются текущие цели, компания может принять решение о диверсификации в случае, если это позволяет ей получать большую прибыль, нежели простое расширение производства. Такая ситуация может быть в случаях:

- когда возможности диверсификации настолько привлекательны, что покрывают неизбежный в таких случаях малый синергизм;

- когда отдел исследований и разработок разработал перспектив­ные новые продукты;

- когда руководство не придает особого значения синергизму и, следовательно, синергетические преимущества, которыми обла­дает расширение перед диверсификацией, не существенны. Это особенно характерно для конгломератов.

1. Компании нередко страдают синдромом «хорошо там, где нас нет». Не обладая достаточно надежной инфомацией об альтернативах диверсификации, такие компании вместо тщательного сравнения воз­можностей переходят к немедленным практическим действиям. Го­раздо более дешевой и оправданной является заблаговременная по­купка надежной информации.

И. Ансофф делает вывод, что «по причинам 2 и 3 компании будут пытаться диверсифицироваться, когда появляется возможность по­ставить более высокие цели. В случае 1, если анализ возможностей показывает, что диверсификация не может улучшить позицию фир­мы, цели пересматриваются с точки зрения их уменьшения».

В самом общем виде причины диверсификации, как показывает анализ высказываний И. Ансоффа, лежат в области интересов высшего руководства предприятия, которые, в свою очередь, определяются це­лями развития фирмы и возможностями для их достижения.

Нельзя забывать о внешней, деловой среде, которая может способ­ствовать процессу диверсификации производства либо наоборот, пре­пятствовать ему. Чисто теоретически, если считать, что основной це­лью развития предприятия в условиях развитых рыночных отношений является получение высокой и устойчивой прибыли в длительном вре­менном интервале, то следует признать, что наиболее эффективной формой предпринимательской деятельности является предприятие, узко специализированное в своей деятельности. При этом сразу огово­римся, что на данном этапе влияние окружающей среды рассматрива­ются как стабильно положительное.

Внимание предпринимателя может быть направлено на достиже­ние постоянного соответствия стратегии фирмы любым изменениям в отрасли и нуждам потребителей. Руководство предприятия получает возможность быть в курсе всех производственных процессов на пред­приятии. Высшее звено руководства проходит все ступени роста на фирме и имеет большой производственный опыт.

Кроме того, предприятие может использовать все свои организаци­онные ресурсы, чтобы подняться на более высокий уровень развития в сфере деятельности. При таких условиях проще выявить важнейшие конкурентные преимущества фирмы. В случае, если внимание менед­жеров сосредоточено в одной сфере деятельности, вероятность воз­никновения идей о том, как улучшить технологию производства, как лучше удовлетворить запросы потребителей новыми свойствами товаров, как повысить эффективность всей цепочки «производство- затраты», значительно увеличивается. Таким образом, работа в одной, определенной сфере бизнеса позволяет уверенно обеспечивать лидер­ство в отрасли или, по крайней мере, сохранять стабильную конкурен­тоспособность.

Однако данная (описанная выше) ситуация носит чисто теорети­ческий характер.

Во-первых, сами высшие руководители имеют разные «ценностные характеристики», которые по-разному определяют цели развития сво­их предприятий-фирм. Как справедливо отмечает И. Ансофф, консервативные менеджеры, имеющие опыт работы только в одной отрасли, отходят от узкой специализации только в случае исчерпания всех возможностей реализации целей в данной сфере бизнеса, а если фирма достигает текущих целей, то возможность диверсификации производства не рассматривается. Руководители, обладающие пред­принимательским талантом, рассматривают предприятие как инве­стиционную схему, которую нужно улучшать и изменять, если есть подходящая возможность. Такая разница в подходах оказывает ос­новное влияние на решение о необходимости диверсификации.

Во-вторых, тезис о стабильности положительного воздействия внешней деловой среды в современной рыночной ситуации чаще все­го подвергается сомнению. Более того, в современной экономической ситуации динамизм и сложность внешней деловой среды постоянно повышаются, что обусловлено ужесточением конкурентной борьбы, глобализацией производства и реализации товаров и услуг и постоян­ными «технологическими разрывами». Предприятие (высшее руко­водство) должно в обязательном порядке учитывать вышеуказанные изменения и соответствующим образом на них реагировать. В каче­стве допущения примем, что ресурсное обеспечение (внутренние воз­можности) предприятия достаточны, чтобы осуществлять любые стра­тегические изменения.

А. А. Томпсон предлагает следующую схему возможных стра­тегических действий специализированного предприятия в условиях изменения внешней, деловой среды (рис. 5.1), где конкурентные пози­ции фирмы сопоставляются с показателями, характеризующими раз­личие типа рынков в зависимости от темпов роста.

В результате сопоставления образуются четыре стратегических ситуации, в каждую из которых может попасть специализированное предприятие. При этом стратегические возможности перечисляются в порядке убывания их привлекательности с позиции высшего руко­водства. На основании детального анализа всех возможных стратеги­ческих действий делается вывод: решение вопроса «когда диверсифи­цироваться» зависит, с одной стороны, от конкурентной позиции фирмы на рынке, а с другойот остающихся возможностей в ее базо­вой отрасли. Следует подчеркнуть, что не существует четко опреде­ленного момента, в который компании должны проводить диверсифи­кацию. В самом деле, они могут рационально выбирать различные подходы к вопросу о диверсификации и использовать их в разные мо­менты времени.

Однако нам представляется, что, несмотря на бесспорность приве­денных выводов, основы причин диверсификации производства бо­лее сложны и многообразны. На наш взгляд, движущими мотивами диверсификации производства выступают три рассмотренных факто­ра: цели высшего руководства предприятия, динамика деловой внеш­ней среды и ресурсные возможности предприятия (фирмы).

Конкурентная позиция

Слабая

Сильная

Стратегические возможности

Стратегические возможности

Пересмотр стратегии

концентрации в одной сфере

(для повышения товарооборота)

- Продолжение концентрации

в одной области

- Международная экспансия

Покупка другой фирмы в той же

отрасли (для усиления

конкурентных преимуществ)

- Вертикальная интеграция (если

она усиливает позиции фирмы)

- Диверсификация в смежные

отрасли (для переноса в них

опыта и знаний из базовой

Вертикальная интеграция (если

она усиливает позицию фирмы)

Диверсификация

Слияние или продажа более сильной фирме Закрытие (последняя возможность, если другие не помогли)отрасли)

Стратегические возможности

Стратегические возможности

Пересмотр стратегии

концентрации в одной сфере

(для увеличения товарооборота)

- Международная экспансия

- Диверсификация в смежные

области

Слияние с конкурирующей

фирмой (для усиления

конкурентных преимуществ)

- Диверсификация в новые отрасли

- Совместные предприятия в новых

отраслях

Вертикальная интеграция (если

она существенно укрепляет

позиции фирмы)

- Вертикальная интеграция (если

это усиливает конкурентные

позиции фирмы)

Диверсификация

- Продолжение стратегии

концентрации (рост за счет

отвоевания доли рынка у слабых

конкурентов

«Снятие сливок» и уход с рынка

Ликвидация (если другие меры

не помогли)

Рис. 5.1. Возможные стратегические действия специализированного предприятия в условиях изменения внешней деловой окружающей среды

факторы определяют три критерия диверсификации — критерий при­влекательности, критерий «затраты на вхождение» и критерий допол­нительных выгод.

Критерий привлекательности означает, что отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной для по­лучения хорошей прибыли с вложенных средств. При этом основным показателем критерия привлекательности служит долгосрочная рентабельность, а не темпы роста или такое понятие, как товар, пользую­щийся повышенным спросом, который характеризует привлекатель­ность отрасли лишь косвенно. Сюда же следует отнести и понятие «создание ценности для акционеров-владельцев предприятия». Это означает, что для повышения доходности акций диверсифицирующееся предприятие должно идти в те сферы бизнеса, которые могут лучше действовать под общим управлением, чем в качестве независимых предприятий [204]. Другими словами, доходность акции не создается через диверсификацию, пока не получается синергический эффект, в результате этого родственные компании функционируют как состав­ные части одной фирмы лучше, чем как независимые предприятия.

Критерий «затраты на вхождение» означает, что затраты на вхож­дение в новую отрасль не должны быть такими высокими, чтобы «обескровить» предприятие, подорвать его ликвидность и поставить под сомнение устойчивость потенциала предприятия. Рассматривая данную проблему в своей модели «пяти сил конкуренции», М. Портер отмечал, что входные затраты для новых предприятий, входящих в привлекательные отрасли, всегда очень высоки, будь-то покупка дей­ствующего предприятия или создание нового с нуля. При этом всегда существует большой риск полного провала операций по диверсифи­кации и получения убыточного, а не прибыльного производства.

Критерий дополнительных выгод означает, что вхождение в новую сферу бизнеса обеспечивает увеличение стабильности функциониро­вания предприятия, т. е. увеличивает его приспосабливаемость к изме­нениям внешней деловой окружающей среды. Это означает, что но­вый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих сферах бизнеса предприятия.

Если деятельность предприятия удовлетворяет всем трем вышепе­речисленным критериям, то диверсификация производства для выс­шего руководства становится предпочтительным стратегическим решением. При соответствии двум критериям — действия в области диверсификации не являются настолько очевидными и требуют до­полнительного анализа (табл. 5.2).

Так, при соответствии целей высшего руководства ресурсным возможностям предприятия решение о диверсификации будет опре­деляться условиями внешней деловой окружающей среды. Таким образом, предприятие находится в состоянии готовности к диверси­фикации производства. Точно такие же действия (а, точнее, готов­ность к стратегическим решениям) характерны для высшего руковод­ства, когда внешняя деловая среда способствует диверсификации производства, устремления топ-менеджеров направлены на расшире­ние сфер бизнеса фирмы, но ресурсное обеспечение данного процесса не соответствует предъявленным требованиям. Наконец, возможна ситуация, когда и внешняя деловая окружающая среда, и ресурсные возможности предприятия не препятствуют диверсификации, однако цели высшего руководства связаны с работой в традиционных сферах бизнеса. В данном случае предприятие остается на старых позициях развития, т. е. диверсификация производства как стратегическое ре­шение не принимается.

Таблица 5.2 Возможные действия в области диверсификации производства

Критерий

Ограничения

Действия в области диверсификации

Цели Ресурсы

Окружающая среда

Готовность к диверсификации

Цели

Окружающая среда

Ресурсы

Готовность к диверсификации

Окружающая среда Ресурсы

Цели

Остается на прежних позициях

 

Сущность и типы корпоративных стратегий диверсификации

Исследование сущности понятия диверсификация производства и при­чин возникновения показывает, что методы ее проведения находятся в жесткой зависимости от сферы бизнеса и управления предприятием. Диверсификация требует такой степени гибкости в подходах к ее реали­зации, что в начале планирования деятельности не следует исключать ни одного из них. Каждый случай диверсификации требует соответствую­щего подхода и анализа, и одновременно должны быть рассмотрены все возможные методы. В самом общем виде программы по проведению диверсификации могут включать один из нижеперечисленных методов.

1. Адаптация. Весь существующий персонал, а также оборудование должны использоваться для достижения в дальнейшем большего разнообразия товаров и услуг. Этот метод вполне естествен для компаний, персонал которых пропитан духом исследований.

2. Экспансия (расширение). Повышение производительности про­исходит за счет увеличения количества оборудования и качества организации, что, как правило, ведет к увеличению ассортимента продукции.

3. Поглощение. Фирма, занятая в определенной сфере деятельности, поглощается путем покупки либо за наличные, либо за акции, либо за их комбинацию. Центральные корпоративные функции распространяются и на новый отдел, и на навыки и опыт управ­ления поглощенной компании и начинают работать в целом на вновь образовавшуюся компанию.

4. Слияние. Объединение компаний приблизительно одинакового размера и рода деятельности.

5. Присоединение. Заинтересованность в какой-либо компании, ко­торая проявляется либо как непосредственное участие, либо как контроль над другой компанией. Однако присоединившая ком­пания продолжает функционировать как независимая структура.

6. Инвестиции. Весь процесс вовлечения наличных денег, управ­ленческого таланта, технических навыков, патентов и других ре­сурсов должен протекать таким образом, чтобы компания смогла извлечь из этого определенные виды преимуществ, к примеру га­рантированные поставки сырья и доходы по инвестициям, опре­деленные выгоды от сотрудничества с другими фирмами. В неко­торых случаях компании могут образовывать новую корпорацию.

7. Содействие. Оказание поддержки поставщику или покупателю в проведении диверсификации или в расширении их деятельности. По большому счету потребности покупателя в производственной сфере можно охарактеризовать как фактор, существенно способ­ствующий процессу диверсификации.

Поскольку каждой ситуации проведения диверсификации прису­щи различные аспекты, возможны комбинации перечисленных выше методов.

Изучение программ диверсификации, реализованных за рубежом, и отечественного опыта в этой области показало достаточно схожие результаты. Выход в новую область деятельности в промышлен­ности осуществляется в 70% случаев за счет покупки контрольного па­кета акций других предприятий, около 10% — за счет создания совме­стных предприятий и производств и 20% — за счет самостоятельной организации новых предприятий. Причем по различным причинам вновь созданные предприятия в 60% случаев распадаются или их орга­низаторы вынуждены отказываться от самостоятельного ведения биз­неса. Провал многих программ диверсификации связан с игнориро­ванием важнейших требований к реализации стратегии конкуренции в условиях проведения диверсификации.

Рассмотрим возможные варианты корпоративных стратегий дивер­сификации более подробно. Допустим, что все внутренние и внешние факторы, способствующие диверсификации производства, в наличии, а высшее руководство решение о необходимости диверсифицировать производство на предприятии приняло.

Как нам представляется, формирование корпоративных стратегий диверсификации должно быть основано на цикле развития предприя­тия, рассмотренном в предыдущей главе.

На рис. 5.3 показаны базовые корпоративные стратегии диверси­фикации производства в соответствии с выделенными стадиями цик­ла развития предприятия и возможные стратегические действия по каждой из базовых стратегий. На стадии роста выделяются вертикаль­ная диверсификация (и она же в родственные и неродственные отрасли) и комбинированная диверсификация как симбиоз указанных стратеги­ческих действий.

Стадии нестабильности соответствует восстановление, экономия и реструктуризация портфеля проектов в различных сферах бизнеса.

Стадии выживания — продажа и ликвидация убыточных или мало­рентабельных производств. Особое место занимает транснациональная диверсификация как связанная, во-первых, с географической экс­пансией, во-вторых, имеющая свои сложности, связанные с работой на новых незнакомых национальных рынках.

5.3

Рис. 5.3. Стратегические действия предприятия в условиях диверсификации производства

Следует особо подчеркнуть, что проведенное деление стратегичес­ких действий предприятия в условиях диверсификации производства по трем базовым стратегиям достаточно условно с позиций их практи­ческой реализации, поскольку в реальной жизни высшее руководство редко использует одно стратегическое действие, предпочитая комби­нацию, если предприятие функционирует в различных сферах бизнеса.

Базовая стратегия роста для предприятия характеризуется как пери­од получения высокой и устойчивой прибыли, что возможно в нынеш­них условиях хозяйствования только при условии получения данной фирмой сильных конкурентных преимуществ. Именно с этих позиций и постараемся проанализировать конкретные корпоративные стратегии диверсификации производства. При этом будем использовать извест­ную методику «пяти сил конкуренции по М. Портеру».

Корпоративные стратегии диверсификации производства на ста­дии роста цикла развития предприятия предполагают вхождение в новые сферы деятельности (бизнеса) и могут быть реализованы в сле­дующих формах: поглощение, создание нового предприятия (компа­нии, фирмы) или совместного предприятия.

Поглощение существующей компании — наиболее часто встречаю­щаяся форма диверсификации. Ее преимуществом считается быстрое проникновение на целевые рынки. Правда, в последнее время как в мире, так и в нашей стране, широко обсуждается вопрос о «насильствен­ном поглощении», когда различными путями одна фирма получает в свое распоряжение контрольный пакет акций другой фирмы вопреки жела­нию прежнего руководства и некоторых из акционеров. В то же время этот способ диверсификации производства позволяет преодолевать та­кие «барьеры вхождения», как ликвидидация технологического отстава­ния, установление связей с поставщиками, обеспечение конкурентоспо­собности по себестоимости (издержкам производства), использование существующей дистрибьютерской сети, позволяющей гарантировать признание торговой марки и заручиться сбытом продукции.

Вместе с тем предприятие, решившее купить другую фирму, ока­зывается перед необходимостью решить вопрос: купить благополуч­ную фирму по высокой цене, либо аутсайдера по низкой. С одной стороны, если покупающая фирма испытывает недостаток в знани­ях, необходимых для успешной работы в данной отрасли, но облада­ет большими финансовыми возможностями, то для нее лучше будет купить сильную перспективную компанию, имеющую конкурент­ный вес на данном рынке. С другой стороны, если предприятие, ре­шившее диверсифицироваться, обладает достаточным потенциалом (финансы, ноу-хау, уже развитую для новой продукции сбытовую сеть, имидж солидного партнера в деловом мире), то для долгосроч­ного инвестирования, каковым является приобретение, лучшей мо­жет считаться покупка слабой компании.

Диверсификация «с нуля» предполагает создание новой компании в выбранной отрасли под общим управлением материнской компании. Прямое вхождение в новую отрасль в условиях конкурентной борьбы связано с рядом трудностей, на которые обращает внимание М. Пор­тер. К ним относятся следующие.

1. Крупномасштабные входы могут привести к хроническому из­бытку мощностей в отрасли, и это может быть угрозой для рыноч­ных долей существующих фирм. Последнее втянет конкурентов в агрессивную конкурентную борьбу для защиты своих позиций.

2. Новая фирма попадает в невыгодное положение с точки зрения конкуренции со старыми фирмами, когда достижение низких затрат на единицу продукции зависит от опыта (точнее длитель­ности) производства товара и других выгод, полученных за вре­мя освоения и производства продукта.

3. При наличии некоторой дифференциации между продуктом со­перничающих продавцов покупатели имеют свои предпочтения и приверженность определенным существующим маркам изде­лий. Это означает, что вновь входящий в рынок должен быть го­тов к значительным затратам на рекламу и продвижение товара для преодоления преданности потребителей и создания соб­ственной клиентуры.

Кроме упомянутых, имеются проблемы с обеспечением дополнитель­ного капитала: потеря преимущества, связанная с издержками независи­мо от размеров предприятия, доступ к каналам распределения, государ­ственные меры и политика. Поэтому А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд считают, что создание новой компании является более привлекательным вариантом в следующих случаях (в сочетании).

1. Когда имеется для этого достаточно времени.

2. Фирмы-конкуренты не реагируют должным образом на попытки новичка завоевать рынок.

3. Выход на рынок обходится дешевле, чем покупка другой компании.

4. Фирма уже располагает опытом необходимым для эффективно­го функционирования.

5. Создание новых производственных мощностей не будет негативно воздействовать на соотношение спроса и предложения в отрасли.

6. Выбранная отрасль наполнена относительно небольшими фир­мами, так что молодой компании не придется напрямую сопер­ничать с более крупными и могущественными конкурентами.

Одним из основных критериев при создании нового предприятия или поглощения уже существующего для реализации корпоратив­ной стратегии диверсификации являются затраты, требующиеся ин­вестиции. При этом необходимо четко рассчитать размер прибыли, которую получит предприятие от данной формы диверсификации, и соотнести ее с затратами, связанными с покупкой и поддержанием конкурентоспособности нового производства. Высокая цена приоб­ретения или строительства производства «с нуля» может привести к ситуации, при которой получение искомого уровня прибыли для материнской компании станет проблематичным.

Создание совместных предприятий как метод диверсификации производства целесообразен в трех случаях.

Во-первых, совместное предприятие представляет собой наиболее эффективное вложение капитала в венчурный бизнес, когда результат деятельности не может быть спрогнозирован с достаточно высокой точностью, поэтому реализация данного проекта в одиночку риско­ванна и неэффективна.

Во-вторых, создание совместного предприятия удобно, когда объе­динение двух и более предприятий создает новую производственную структуру с более значительными конкурентными преимуществами, поскольку каждый партнер вносит в общее дело свою долю специфи­ческих знаний и ресурсов, которых нет у другого, что создает новый синергетический эффект.

В-третьих, совместные предприятия с иностранными партнерами чаще всего являются наиболее эффективным способом преодолеть импортные квоты, таможенные тарифы и четко соответствовать нацио­нальному законодательству. Такие предприятия — компромисс в плане привлечения иностранных инвестиций, поскольку, с одной стороны, позволяют развивать национальную экономику на современной тех­нологической и организационно-управленческой базе, а с другой сто­роны, обеспечивают доступ транснациональным компаниям на новый рынок, т. е. позволяют осуществлять им географическую экспансию.

Совместные предприятия по своей сути представляют собой выс­шую форму реализации стратегических альянсов со всеми вытекаю­щими из этого плюсами и минусами. Партнеры по совместному биз­несу должны решить сложный вопрос о том, как распределять усилия между собой и кто обладает правом принятия стратегических реше­ний (контроля). Конфликты между иностранными и национальными партнерами могут возникнуть по следующим вопросам.

- Сколько продукции следует экспортировать?

- Должен ли производственный процесс соответствовать стандар­там иностранной компании или национальным ГОСТам?

- Кто и как должен контролировать поток денежных средств и рас­пределение прибыли?

Решение данных вопросов во многом зависит от государственной политики в области привлечения частных (и например, иностранных) инвестиций.

В силу указанных причин создание совместных предприятий мож­но отнести к косвенным методам диверсификации производства.

Исследовав методы диверсификации производства, перейдем к ана­лизу конкретных корпоративных стратегий.

Вертикальная интеграция представляет собой поглощение постав­щиков и потребителей (включая и систему торговли). Преимуще­ством данной корпоративной стратегии диверсификации является контроль над всей цепочкой производства — от сырья до готового про­дукта. Чаще всего вертикальная интеграция связана с переработкой какого-либо основополагающего ресурса. Исследование необходимо­сти вертикальной интеграции проведем при помощи методики «пяти сил конкуренции М. Портера».

Потенциал поставщиков может стать важным фактором на рынке из-за того влияния, которое они могут оказывать на показатели при­были. Сильные поставщики могут снижать прибыль в отрасли, потреб­ляющей их продукт, путем повышения цен, которые не могут быть преложены на плечи собственных покупателей (потребителей про­дукции). Они могут также сократить прибыль покупателей, ухудшая качество продукции, поскольку увеличивается прибыль поставщиков за счет прибыли покупателей. Конкурентное влияние со стороны по­ставщиков главным образом зависит от того, насколько важным яв­ляются эти затраты в цене продукции покупателя. Когда поставки оп­ределенной группы поставщиков начинают занимать существенную долю в общих затратах, возникает опасная для покупателя ситуация: поставщики приобретают большую возможность поторговаться и вли­ять на фирмы, работающие в рассматриваемой отрасли.

Вместе с тем поставщикам труднее достичь своих целей, если одна из отраслей промышленности, которые они снабжают, является их основ­ным потребителем. В этом случае благосостояние самих поставщиков непосредственно зависит от благосостояния потребителей, что заставля­ет первых ощущать необходимость защитить свою отрасль промышлен­ности посредством разумных цен, повышения качества изделий.

Таким образом, в условиях устойчивой и сильной зависимости от поставщиков в плане получения прибыли потребитель может посчи­тать целесообразным процесс обратной интеграции, когда, диверси­фицируя свою деятельность на поставщиков, он защищает себя от их негативного влияния и обеспечивает стабильное функционирование своего производственного процесса.

Потребители также могут оказывать влияние на предприятия, ра­ботающие в рассматриваемой отрасли. При этом конкурентная сила потребителей может колебаться от значительной до слабой. Чем круп­нее покупатели и чем больше количество изделий, которые они при­обретают, тем больше их возможность влиять на ход переговоров с про­давцами. Нередко крупным покупателям удается добиться уступок в цене и других благоприятных условий для себя. В любое время по­купатели могут удовлетворить свои запросы, обратившись к несколь­ким продавцам, а не ориентироваться на какую-то одну марку товара, поскольку у них есть возможность дополнительных переговоров.

Таким образом, можно утверждать, что покупатели становятся более влиятельной конкурентной силой с ростом их возможности воздей­ствовать на цены, качество, уровень обслуживания и другие условия продаж. Именно поэтому иногда полезной становится интеграция «вперед». Мотивацией в этом слу­чае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фир­мы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контро­ле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или создание собственной сети магазинов. На промышленных рынках глав­ная цель заключается в контроле над развитием последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему не­которые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуще­ствляющих дальнейшее преобразование их продукции.

В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать потребителей своей продукции. В этом случае фирма создает дочернюю структуру, задачей которой является понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

Корпоративная стратегия диверсификации в родственные отрасли представляет собой по своей сути стратегию концентрической дивер­сификации. При осуществлении этой стратегии предприятие выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой оно действовало, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом или коммерческом. Цель в этом случае — добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

Наиболее распространенными путями диверсификации в родствен­ные отрасли являются следующие.

1. Вхождение в отрасль, где сбытовые возможности и рекламная деятельность могут использоваться совместно.

2. Использование родственных технологий.

3. Передача ноу-хау и опыта из одной родственной отрасли в другую.

4. Передача фирменного наименования и репутации у потребителя новому продукту (услуге).

5. Покупка фирм в новых отраслях для поддержания основного вида деятельности.

Основные элементы корпоративной стратегии диверсификации в родственные отрасли и их взаимосвязь показаны на рис. 5.4.

Под родственными понимаются отрасли, где может быть достигну­то так называемое стратегическое соответствие, обеспечивающее со­здание синергического эффекта. Такой эффект, в свою очередь, дости­гается за счет снижения издержек производства и/или за счет передачи накопительного опыта. Таким образом, предприятие достигает допол­нительных конкурентных преимуществ и получает высокую и устой­чивую прибыль в длительной перспективе.

Рыночное соответствие появляется тогда, когда отдельные звенья различных производств совпадают таким образом, что продукция ис­пользуется одними и теми же потребителями, что, в свою очередь, со­здает возможность распределять ее через одну и ту же дилеровскую сеть и использовать однотипные приемы маркетинга для продвиже­ния всех рассматриваемых типов продукции.

Отметим, что в данном случае может и должна идти речь о прямой экономии на масштабах производства за счет снижения издержек производства, поскольку снижаются затраты на рекламу и продви­жение товара, а также его распределение через дилеровскую сеть.

5.4
Рис. 5.4. Основные элементы корпоративной стратегии диверсификации в родственной отрасли

В дополнение к этому существенным моментом является передача опыта по данным сферам деятельности предприятия. Более того, то­варная марка и репутация компании могут быть переданы из произ­водства одного товара в другое. Классическим примером является компания BIC, где от производства одноразовых шариковых ручек перешли к производству одновременно и одноразовых бритвенных станков и зажигалок.

Производственное соответствие возникает в случае, если существует возможность для распределения сфер деятельности и передачи произ­водственного опыта в материально-техническом обеспечении, проведе­нии научных исследований и разработок, создании новых технологий, сборке готовой продукции или сфере делового администрирования. Чем выше доля издержек, приходящаяся на совместную производ­ственную деятельность, тем достигается более высокая совместная эко­номия и, таким образом, обеспечивается более высокое конкурентное преимущество.

Управленческое соответствие возникает в случае, когда различные независимые производственные подразделения имеют схожие про­блемы в организации производства, управления персоналом, что по­зволяет передавать накопленный управленческий опыт из одного под­разделения в другое.

Таким образом, корпоративные стратегии диверсификации в род­ственные отрасли как формы концентрической диверсификации осно­ваны на стратегическом соответствии и могут проявляться в области технологии производства, совместных требований к мастерству пер­сонала, единых источников материальных ресурсов и поставщиков, потенциала для совместного производства деталей и компонентов, по­хожих производственных методов и управленческого ноу-хау, в ис­пользовании одинаковых методов и подходов к маркетингу и сбыту продукции, организации дистрибьютерской сети, потенциала совмест­ного послепродажного обслуживания, а также совместного использо­вания торговой марки и репутации фирмы. Использование подобных стратегических соответствий важно, так как позволяет осуществлять системную экономию на масштабах производства и представляет мо­мент в завоевании конкурентных преимуществ перед соперниками на определенных сегментах рынка.

Корпоративные стратегии диверсификации производства в нерод­ственные отрасли связаны с конгломеративным (комбинированным) типом диверсификации. Это означает, что предприятие предпочитает проводить диверсификацию в другие отрасли, не связанные с основ­ным производством, но с хорошими возможностями для получения вы­сокой и устойчивой прибыли. При этом высшее руководство не дает своим службам развития никаких установок на поиск стратегического соответствия между своим бизнесом и другими сферами деятельности. Решение о диверсификации в тот или иной вид производственной де­ятельности является результатом поиска и приобретения выгодных компаний. Основным положением непрофильной диверсификации, таким образом, является то, что любая фирма, которая может быть приобретена на выгодных финансовых условиях и имеет хорошие перспективы получения высокой и устойчивой прибыли, представля­ет собой выгодное направление для диверсификации.

Фирмы, идущие на непрофильную диверсификацию, почти всегда проникают в новые для них сферы бизнеса путем приобретения уже функционирующих предприятий, а не при помощи создания нового филиала в рамках единой корпоративной структуры. Такая стратегия основывается на том, что рост предприятия за счет поглощения дру­гих фирм повышает стабильность акций. При этом поиск концентри­руется вокруг компаний, которые предлагают возможность для полу­чения быстрой финансовой отдачи за счет своего особого положения. К таким компаниям обычно относят следующие.

- Компании, чья стоимость занижена. В этом случае существует возможность в дальнейшем продать такую компанию по более высокой цене и получить прибыль.

- Компании, испытывающие финансовые затруднения. Такие фирмы приобретаются по договорным ценам и путем перестрой­ки за счет финансовых ресурсов и управленческих ноу-хау мате­ринской компании могут или стать источником получения высо­кой и устойчивой прибыли, или быть проданы с прибылью.

- Компании, имеющие большие возможности для роста, но лишен­ные возможности инвестирования. Такие предприятия становятся объектом диверсификации для фирм достаточно сильных в фи­нансовом отношении, но исчерпавших уже свои возможности для роста в своих разработанных сферах бизнеса.

Рассматриваемый тип корпоративной стратегии диверсификации производства имеет целый ряд преимуществ перед вертикальной ин­теграцией и диверсификацией в родственные отрасли. Это, во-первых, то, что коммерческий риск рассеян по множеству различных отраслей промышленности, что делает предприятие менее зависимым от про­блем, которые могут возникнуть в какой-либо одной сфере деятельно­сти. Во-вторых, финансовые ресурсы могут быть своевременно вло­жены либо в ту сферу деятельности, которая обеспечит получение высокой и устойчивой прибыли, либо на расширение производства в пер­спективных отраслях. В-третьих, внутренняя норма прибыли предприя­тия стабилизируется, поскольку не зависит напрямую от цикличности развития конкретной отрасли и жизненного цикла конкретного товара.

Основным недостатком корпоративной стратегии диверсификации производства в неродственные отрасли является то, что повышаются требования, которым должно соответствовать высшее руководство предприятия для принятия эффективных управленческих решений относительно ведения дел в кардинально различных сферах бизнеса и на конкурентных рынках. Практически стратегические и тактические решения по отдельным видам деятельности принимают руководители отделений (стратегических, хозяйственных центров), а высшее руко­водство может влиять лишь на формирование корпоративного порт­феля деловой активности, финансовую и кадровую политику, а также осуществлять стратегический контролинг на корпоративном уровне. Конгломеративная диверсификация, таким образом, основана на фи­нансовом    когда стоимость акции растет в результате умелого использования свободных финансовых ресурсов корпорации, а также благодаря точному определению финансовой привлекательности от­дельных сфер деятельности.

Следует отметить, что в течение уже длительного времени идет дискуссия о целесообразности и эффективности проведения синергетической или конгломеративной диверсификации. Подводя итог дан­ного обсуждения, И. Ансофф отмечает, что «при условии того, что законодательство о защите конкуренции (антитрестовские законы) останется стабильным, можно сделать следующий вывод. В обозри­мом будущем диверсификационная деятельность будет направляться двумя силами. Первая — коммерческая логика, приводящая к выбору синергетического пути, а не конгломерация. Вторая — личные амби­ции, предпочтения и способности руководителей фирм» [50]. Таким образом, выбор конкретных методов корпоративных стратегий дивер­сификации производства на стадии роста предприятия зависит цели­ком от ценностей высшего руководства и владельцев компании.

Транснациональная диверсификация как форма корпоративной стратегии диверсификации производства появилась в 70-е годы! в ка­честве ответа на повышение конкуренции и глобализацию рынков то­варов и услуг. Она существенно отличается от традиционных форм диверсификации (И. Ансофф даже называет ее не диверсификацией, а интернационализацией) и имеет свои специфические особен­ности, связанные не только с проникновением в другие отрасли различ­ных стран, но и просто с географической экспансией. Транснациональ­ная диверсификация в нашей стране происходит через создание собственных производств (завод фирмы «Филипп Морис» в Ленинград­ской области), создание совместных предприятий (пивзавод «Вена» в г. Санкт-Петербурге) или просто стратегических альянсов (проект «Рено — АЗЛК» в г. Москве). В силу еще большого страхового риска инвестирование капиталов в российскую экономику ТНК не рассмат­ривается в качестве приоритетной политики, поэтому и их влияние на российскую экономику пока не столь велико. Однако при изменении социально-экономической обстановки в нашей стране ситуация в ко­роткое время может коренным образом измениться, поскольку ТНК обладают большими финансовыми ресурсами.

На стадии нестабильного функционирования предприятия приме­няется корпоративная стратегия диверсификации, связанная с восста­новлением, экономией и реструктуризацией портфеля деловой актив­ности. Ухудшение финансового положения может быть связано со значительной убыточностью одной или более дочерних компаний, диспропорциональным количеством предприятий в наименее привле­кательных отраслях промышленности, сложной экономической ситу­ацией, неудачными приобретениями и т. д.

Корпоративная стратегия восстановления делает акцент на возрож­дении дочерних предприятий, а не на избавлении от них. Она наибо­лее приемлема, если стратегический анализ показывает, что причины ухудшения носят кратковременный характер.

Корпоративная стратегия экономии предполагает сокращение масштаба диверсификации и уменьшение количества предприятий. Обычно она применяется в тех случаях, когда высшее руководство приходит к заключению, что корпорация чересчур диверсифицирова­на и надо сконцентрировать свою деятельность на меньшем числе наи­более привлекательных сфер деятельности.

Наконец, корпоративная стратегия реструктуризации портфеля де­ловой активности предполагает пересмотр состава и приоритета (про­центного соотношения в объемах производства и получения прибыли) в сферах деятельности предприятия в целом. Она включает в себя меры

по приобретению новых предприятий и избавлению от некоторых ста­рых. Причины реструктуризации портфеля деловой активности могут быть самыми различными, основными среди них являются:

- стратегический анализ показывает, что долгосрочные перспекти­вы предприятия утратили свою привлекательность в результате наличия в портфеле большого количества медленно развиваю­щихся, убыточных или слабых в конкурентном аспекте отделений;

- новое высшее руководство принимает решение переформулиро­вать базовую стратегию развития предприятия;

- появляются новые технологии или продукты и требуют измене­ния структуры портфеля для завоевания позиций в новой, пер­спективной отрасли.

В условиях угрозы банкротства корпоративная стратегия диверси­фикации принимает форму продажи и ликвидации отдельных произ­водств. Избавиться от дочерней фирмы можно двумя способами. Во-первых, высшее руководство может принять решение просто вый­ти из этого бизнеса как в финансовом, так административном плане, при этом сохранив часть акций. Во-вторых, высшее руководство мо­жет непосредственно продать предприятие целиком, но при этом най­ти покупателя, для которого данное приобретение отвечает его стра­тегическим целям. Последнее позволит получить за продаваемое производство максимально возможное количество денежных средств. В любом случае на стадии угрозы банкротства для акционеров и выс­шего руководства ранняя ликвидация более приемлема, чем сама про­цедура банкротства.

Как уже отмечалось выше, рассмотренные корпоративные страте­гии диверсификации на практике чаще всего не применяются изоли­рованно. Так, например, при реструктуризации портфеля деловой ак­тивности подразумевается ликвидация или продажа неприоритетных производств и приобретение новых с использованием корпоративных стратегий диверсификации, применяемых па стадии роста.

 

Особенности организации процесса стратегического планирования на диверсифицированных предприятиях

Как отмечалось выше, несмотря на универсальный характер процедуры стратегического планирования, она имеет свои специфические осо­бенности, исходя из типа предприятия (специализированное или ди­версифицированное). Поэтому рассмотрим особенности организации процедуры стратегического планирования на диверсифицированных предприятиях.

Революционным шагом в области управления диверсифициро­ванными предприятиями следует считать создание теории страте­гических зон хозяйствования, впервые предложенной И. Ансоффом в начале 70-х годов и практически реализованной в компании General Electric.

Необходимо отметить, что имеется достаточное число литератур­ных источников, где дается подробное описание теории стратегичес­ких зон хозяйствования.

«Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) представляет собой отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход».

Определение СЗХ происходит вне связи со структурой фирмы и ее продукцией. После выделения СЗХ происходит формирование стратегического, хозяйственного центра, который является внутри­фирменной организационной единицей, отвечающей за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хо­зяйствования. Стратегический, хозяйственный центр отвечает за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных из­делий и сбытовых стратегий.

Существует мнение, что выбор СЗХ связан с миссией компании. Так, если миссия предприятия предусматривает обслуживание рынка средств производства, то СЗХ в данном случае — отрасли промышлен­ности, сельского хозяйства, транспорта и др.

Однако выделение СЗХ представляет собой довольно сложную зада­чу. Причину возникающих трудностей И. Ансофф видит в неспособ­ности управляющих «…отказаться от привычного «взгляда вовнутрь», обращенного на традиционные рынки и виды продукции, в пользу «взгляда во внешний мир» будущих тенденций, опасностей и новых возможностей».

В целом же для выделения СЗХ применяют следующие парамет­ры.

1. Перспективы роста в данной СЗХ. Они должны выражаться по­тенциальными темпами роста объемов производства продукции с одновременной увязкой этих темпов с фазами жизненного цик­ла спроса на продукцию.

2. Перспективы рентабельности производства продукции в данной СЗХ, зависящие от возможностей реализации в ней ожидаемой прибыли, а также достижения требуемого уровня издержек про­изводства.

3. Ожидаемый уровень нестабильности внешней среды, при кото­ром перспективы роста объемов продаж и рентабельности произ­водства теряют определенность и могут измениться.

4. Главные факторы успешной конкуренции в будущем, отражаю­щие остроту конкуренции, техническую и экономическую поли­тику конкурентов, возможность достижения требуемого уровня конкурентоспособности продукции и т. д.

Перечисленные выше параметры определяются по любой потенци­альной СЗХ. Вместе с тем, для того чтобы принять наиболее рацио­нальное решение, управляющий должен перебрать в процессе сегмен­тации рынка большое число комбинаций перечисленных факторов. При этом необходимо отобрать достаточно узкий круг СЗХ, иначе ре­шения по ним могут стать неосуществимыми.

Количество СЗХ на одном предприятии зависит от того, насколько широка диверсификация в данной компании. «В крупных фирмах мож­но обнаружить от 30 до 50 СЗХ».

Для сопоставления различных СЗХ применяются самые разнооб­разные подходы.

Для оценки привлекательности стратегических зон хозяйствования можно применять следующие критерии.

1.  Две оценки роста: первая — для не пройденной части текущей фазы, вторая — для следующей фазы.

2. Две независимые друг от друга оценки рентабельности: краткосроч­ная и долгосрочная.  

3. Уровень будущей нестабильности.

Другими словами, вместо одного показателя роста объема, приме­няемого в матрице БКГ, оценка привлекательности стратегических зон хозяйствования требует сложной комбинации факторов.

На сегодняшний день разработано множество различных приемов оценки привлекательности СЗХ.

Таким образом, оценка начинается с глобального прогноза эконо­мических, социальных, политических, технологических условий, ин­тересующих фирму СЗХ.

Второй шаг предполагает анализ степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий на соответствующие СЗХ и оценку степени нестабильности в этой зоне.

Третий шаг: экстраполяция прежних тенденций роста и рентабель­ности в рассматриваемых СЗХ.

Затем необходим анализ факторов, определяющих спрос и оценку возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса.

Далее оценка общих сдвигов в тенденции роста в близкой и далекой перспективе (проводится с помощью баллов интенсивности).

На следующем этапе необходима корректировка экстраполяции с помощью оценки общих сдвигов, что позволит получить количе­ственную характеристику будущей тенденции.

С помощью анализа степени конкурентного давления и экстраполя­ции данных о рентабельности дается оценка возможных изменений в тенденции рентабельности.

Сочетание перспектив роста (G), рентабельности® и возможного уровня нестабильности (Т/О) дает возможность получить общую оценку привлекательности СЗХ в будущем:

= dG + bR + gO — dT,

где Т — неблагоприятные тенденции; О — благоприятные; d, b, g, d— коэффициенты, которые даются управляющими для обозначения от­носительного вклада каждого фактора (в сумме они составляют 1).

С помощью положений теории стратегических зон хозяйствования был разработан новый подход к формированию стратегических пла­нов диверсифицированного предприятия, основанный на выборе аль­тернатив, исходя из уровня принятия решений (Level-of-business alternatives). Он предполагает, что выделяются три уровня стратегий: организационный, бизнес-уровень и операционный.

В методическом плане данный подход к формированию стратеги­ческого плана представляется наиболее широким. Более того, любой из рассмотренных выше подходов (матрица «продукт—рынок», кон­курентные стратегии М. Портера и подход, основанный на циклах раз­вития предприятия) может быть использован как на организационном уровне, так и на формировании стратегий бизнеса.

Организационный уровень стратегического планирования связан с разработкой стратегии развития предприятия (организации) в целом.

В идеале стратегический план на официальном уровне выражает стратегию диверсифицированного предприятия, в нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направле­ний. Он является скорее описательным, чем количественным, т. е. представляет в большей мере изложение концепции, чем таблицу финансовых показателей. В нем перечисляются основные проекты и задаются их приоритеты. Разрабатывается план высшим руковод­ством предприятия.

Особенностью формирования стратегии на организационном уровне является также и то, что проблемы и стратегия определяются и обсужда­ются не только на ранних, но и на более поздних стадиях планирования.

На специализированных предприятиях источником стратегических идей является высший уровень управления, поскольку именно там со­средоточена информация. В диверсифицированной компании страте­гические идеи поступают от среднего уровня управления — руковод­ства стратегического хозяйственного центра (СХЦ).

Информационная база специализированных компаний отличается узостью, но глубиной, поскольку ассортимент продукции небольшой, но время от времени сфера информационного поиска расширяется, в частности когда приобретают большую роль вопросы экспорта. Важную роль в сборе стратегической информации играет централь­ный плановый отдел. В прогнозировании спроса на продукцию могут использоваться такие сложные методы, как эконометрические модели и имитационное моделирование.

Диверсифицированные компании ведут поиск информации более широко, в том числе силами плановых отделов СХЦ. Большое значе­ние приобретает информация о новых видах продукции, поскольку у предприятий такого типа возможности обновления номенклатуры продукции шире. В прогнозировании спроса на продукцию чаще ис­пользуются менее сложные методы — экстраполяция временных ря­дов и экспертные оценки.

Что касается целей развития и их количественной оценки, то спе­циализированные предприятия делают упор на рост и увеличение доли рынка, тогда как диверсифицирование — на прибыль. Это оп­ределяется тем, что специализированная компания имеет дело с мо­нопродуктом и связывает с ним рост и расширение доли рынка как источника получения стабильной прибыли. Диверсифицированные предприятия как полипродуктовые нуждаются в измерителе, в каче­стве которого выступает прибыль.

Рост

 1.

  Диверсификация за пределы отрасли

 2.

  Интеграция в рамках одной отрасли

 

Стабилизация

      1.

  Холдинг

      2.

  «Сбор урожая»

 

Выживание

 1.

  Сдвиг

 2.

  Отказ от владения

 3.

  Ликвидация убыточных производств

Рис. 5.7. Стратегические альтернативы для организационного уровня стратегического планирования по Г. Гринли

Наконец, при разработке стратегии следует учитывать, что устой­чивость диверсифицированного предприятия зависит от выравнива­ния колебаний прибыли по различным СХЦ, которое снижает уро­вень колебания совокупной прибыли предприятия.

Г. Гринли предлагает следующие стратегические альтернативы для организационного уровня стратегического планирования (рис. 5.7).

В условиях роста основными стратегическими альтернативами яв­ляются, во-первых, расширение деятельности предприятия с новым продуктом в новые отрасли (диверсификация в смысле матрицы «продукт—рынок» по И. Ансоффу) и с новым продуктом в уже осво­енных предприятием отраслях.

В условиях стабилизации деятельности основными стратегически­ми альтернативами являются холдинг и «сбор урожая». Стратегия холдинга предполагает расширение самостоятельности каждого СХЦ, оценивая деятельность каждого исключительно по уровню рентабель­ности. Стратегия «сбора урожая» предполагает накопление свобод­ных денежных средств за счет одного или нескольких СХЦ, которые доминируют на рынке. Таким образом, создаются условия для буду­щей диверсификации, т. е. для перехода к стадии роста.

Наконец, в условиях выживания Г. Гринли предлагает три ради­кальные стратегические альтернативы, позволяющие быстро покрыть убытки и повысить ликвидность предприятия. «Стратегия сдвига» предполагает переброску средств на текущие операции с целью полу­чения текущей прибыли даже в угоду конкурентным позициям пред­приятия. Стратегия «отказ от владения» предусматривает продажу части акций и других ценных бумаг, а стратегия «ликвидации убы­точных производств» — распродажу активов одного или несколь­ких СХЦ. Последние две стратегические альтернативы направлены прежде всего на получение свободных средств, которые необходимы предприятию для преодоления угрозы банкротства.

Определенный вид бизнеса на уровне стратегического планирования обусловлен хозяйственной политикой развития предприятия в рамках его сферы интересов на перспективу. При этом число хозяйственных центров, ориентированных на долгосрочный план, как и количество са­мих СЗХ не может изменяться в сторону увеличения или уменьшения, так как такое решение принимается на уровне высшего руководства.

Очевидно, что степень эффективности функционирования всех СХЦ не может быть одинаковой, поскольку они функционируют в различных отраслях и, соответственно, на них воздействуют различ­ные факторы внешней деловой окружающей среды (конкурентное ок­ружение, отраслевой цикл и др.). Р. Каплан и Д. Нортон разделяют все СХЦ на атакующие и защищающиеся и, в соответствии с этим, разде­ляют цели для каждой из этих выделенных групп (рис. 5.8).

Из рис. 5.8 видно, что для защищающихся СХЦ наиболее важны­ми критериями выступают качество (бездефектность) и низкие цены. Это позволяет предприятию поддерживать конкурентоспособ­ность продукции, тогда как атакующие СХЦ больше заинтересованы в применении инновационных технологий, дающих возможность вы­теснять конкурентов с рынка, обеспечивая прирост прибыли как для данного СХЦ, так и для предприятия в целом.

Что касается стратегических альтернатив, реализуемых на бизнес- уровне, то они представляют собой стандартный набор (кроме, естественно, самой диверсификации). Вместе с тем хотелось бы сделать два замечания.

Цели

Стратегические хозяйственные центры

защищающиеся

атакующие

СХЦ 1

СХЦ 2

СХЦ З

СХЦ 4

СХЦ 5

Низкие цены '

V

V

 

 

 

Добавленная стоимость

 

 

V

V

V

Качество / бездефектность

V

V

V

V

V

Инновационные технологии

 

 

V

V

 

Рис. 5.8. Цели для атакующих и защищающихся СХЦ

Во-первых, все стратегические альтернативы СХЦ должны быть на­правлены на обеспечение конкурентоспособности в рамках выделе­ния СЗХ и, следовательно, наиболее адекватными в этом случае явля­ются стратегические альтернативы, предложенные М. Портером.

Во-вторых, сама деятельность СХЦ и, в частности, выработка и реа­лизация стратегии, во многом зависит от степени централизации при­нятия решений на предприятии и возможности взаимодействий между СХЦ (горизонтальные связи). При этом, разрабатывая стратегию разви­тия, каждый СХЦ должен учитывать специфический эффект, получае­мый на уровне предприятия в целом, включающий торговлю (использо­вание одних и тех же каналов сбыта), инновации (использование одних и тех же результатов НИОКР), сбор информации и т. д.

Операционный уровень стратегического планирования связан с раз­работкой стратегии развития предприятия в рамках производства кон­кретного вида продукта, отнесенного к той или иной СЗХ. Как вытекает из его качественных характеристик, он представляет собой чаще всего обыкновенный бизнес-план.

На диверсифицированных предприятиях очень важным, как уже отмечалось выше, становится проблема выработки согласованного ре­шения, так как степень централизации при принятии стратегических решений существенно ниже, чем в специализированных компаниях. Поэтому организация процедуры стратегического планирования в ди- верифицированных компаниях организуется чаще всего в форме ин­терактивного планирования.

Типичный цикл интерактивного планирования при разработке дол­госрочного плана предприятия включает в себя три основные фазы:

  1. — инициативно-нормативную фазу;
  2. — фазу развития и пересмотра;
  3. — фазу утверждения и реализации.

Упрощенная схема интерактивного планирования на предприятии показана на рис. 5.9.

Инициативно-нормативная фаза начинается с диалога правления (для государственных предприятий — вышестоящего органа) с руководством предприятия, в результате которого формулируются цели и определяют­ся ориентиры развития предприятия. При этом используется анализ раз­вития предприятия (оценивается существующий потенциал), а также прогнозы развития внешней среды. Планируемые ориентиры, включая

5.9
Рис. 5.9. Упрощенная схема интерактивного планирования на предприятии

формы, документы, таблицы с соответствующими расчетами, норматив­ные и инструктивные материалы спускаются на уровень отдельных под­разделений. Эти документы служат базой для разработки долгосрочных (или среднесрочных) планов на уровне подразделений, а также своих предложений по формулированию целей и ориентированию развития. Вторая (обратная) ветка данной фазы означает серию конференций, за­седание комитета по перспективному развитию, на которых происходит согласование плановых цифр, стратегических выходов и альтернатив. При этом комитет выступает как средство консультаций, информацион­ного обмена и группового обсуждения. Кроме того, как постоянно дей­ствующий орган, такой комитет анализирует ход выполнения стратегии и при необходимости занимается ее корректировкой. Возглавляет коми­тет по перспективному развитию генеральный директор предприятия, которому принадлежит право решающего голоса при возникновении раз­ногласий среди его членов.

Фаза развития и пересмотра занимает больше всего времени и являет­ся наиболее важной. На этой стадии осуществляются собственно страте­гическое планирование на основе соглашений по целям и плановым ориентирам, достигнутым на предыдущей фазе. При этом каждое функ­циональное подразделение разрабатывает свои собственные стратегии и линейно-долгосрочные планы в форме специальных программ. На ди­версифицированном предприятии разработанные планы подразделений кооперируются в единый с добавлением стратегий, разрабатываемых ру­ководством (например, поглощения или ликвидации отдельных произ­водств). На следующем этапе общий долгосрочный план проверяется на соответствие поставленным целям и плановым ориентирам. На специа­лизированных предприятиях сначала разрабатываются функциональ­ные стратегии, а затем уже — специальные программы в линейных подразделениях. В любом случае данная фаза представляет собой итера­тивный процесс с различными пересмотрами, согласованиями и коррек­тировками. Степень сходимости (получение окончательного варианта плана) очень часто зависит от компетенции руководителей предприятия и отдельных его подразделений, а также от того, насколько они «проник­лись» духом методологии стратегического планирования.

На заключительной фазе утверждения и реализации само утверж­дение плана идет сверху вниз, начиная с выбора общих целей и основ­ных экономических характеристик всего предприятия в целом. При этом утверждаются одновременно долгосрочный, среднесрочный и оперативный (на первый год) планы развития предприятия.

Отметим, что нами рассмотрена лишь принципиальная схема инте­рактивного планирования. В реальной практике процедуры перспек­тивного планирования и их организационное обеспечение на за­падных фирмах существенно отличаются друг от друга и зависят от многих факторов, среди которых можно было бы назвать тип предпри­ятия и его отраслевую принадлежность, квалификацию руководяще­го персонала и «фирменные» традиции, конкретную ситуацию в эко­номике на момент начала планирования и т. д.

Персональную ответственность за разработку и реализацию страте­гического плана несет генеральный директор предприятия. Он вы­рабатывает и согласовывает основные цели и плановые показатели с правлением (вышестоящим органом), подбирает персонал, обеспечи­вает соответствие текущей деятельности стратегическим ориентирам, и, главное, принимает окончательное решение по любым спорным вопросам. Поэтому просто необходимо, чтобы генеральный директор хорошо разбирался в процедуре перспективного планирования, а ме­тодология стратегического планирования стала бы для него его фило­софией управления предприятием.