Инновационный потенциал предприятий, его роль в антикризисном управлении

    На процесс формирования инновационной системы влияет уровень инновационного потенциала предприятия, т. е. его возможности в достижении поставленных целей. Реализация этих целей выступает как один из способов получения высокой прибыли, увеличение конкурентных возможностей на рынке, решение проблемы выживания и конкретно кризисной проблемы. Предприятие тем успешнее избегает кризисные ситуации, чем больше инновационный потенциал предприятия.

    Существуют управленческие и технические факторы, которые определяют инновационный потенциал предприятия:

    1) состояние системы управления;

    2) уровень развития производства;

    3) тип организационной структуры;

    4) тенденции действующей политики;

    5) понимание потребности в изменениях и готовность к ним персонала.

    На следующие группы можно подразделить факторы, которые определяют уровень инновационного потенциала:

    1) факторы инновационного процесса как непосредственно самостоятельного объекта управления;

    2) факторы внешней среды;

    3) факторы внутренней среды.

    Эта группа представляет собой набор собственных внутренних возможностей как сложной системы, которая определяет ее развитие.

    Постановка целей, разработка проектов и инновационных решений – такие элементы инновационного процесса здесь выделяют в первую очередь.

    Состав складывается из возможностей данного предприятия. Эти возможности проявляются в широком спектре аспектов:

    1) финансово-хозяйственное положение;

    2) положение организационной структуры управления;

    3) организационно-технический уровень коммуникационной системы;

    4) величина материальных и инновационных ресурсов.

    5) профессионализм и решительность управленческих кадров.

    Сильное влияние на развитие инновационного потенциала оказывают факторы представленные ниже в таблице 4.

     Таблица 4 Факторы, оказывающие влияние на разработку нововведений

    antikrizis-uprav_5

    Отличительные признаки инновационных предприятий:

    1) необходима организация специальной группы, которая могла бы отвечать за создание новых идей;

    2) эта группа должна заниматься поиском источников информации;

    3) стимулирование творческой активности персонала;

    4) поощрение менеджерами инновационной активности служащих;

    5) строгая стратегия управлениями нововведениями.

    Анализируя эти признаки, нужно отметить, что если первые четыре признака характеризуют организационную политику фирмы, то пятый – необходимость существования инновационной стратегии, создающей условия для разработки новых идей.

    Инновационная стратегия тесно взаимодействует с принципами предпринимательского управления.

    Она требует от руководителя:

    1) способность предвиденья;

    2) мужество и реализм;

    3) предпринимательский подход;

    4) воображение;

    5) инициативность.

    Способность определения приоритетов – важнейшее условие управления. На управляющих лежит ответственность за инновационную стратегию. Связанная с этим задача руководства состоит в следующем:

    1) выявить управленческий потенциал;

    2) периодически рассматривать потенциалы талантов их работников;

    3) четко устанавливать цели управленческой подготовки;

    4) выделять соответствующие ресурсы.

    Различают два типа инновационной стратегии:

    1) адаптивная – характеризуется тем, что предприятие пользуется нововведением как ответной реакцией на изменения, происходящие на рынке. Это делается с целью сохранения своих позиций в рыночных условиях, иными словами с целью выживания. Эту стратегию характеризует концепция усилий с помощью некоторых изменений и улучшений уже существующих продуктов, технологий, рынков, часто находящихся в русле сложившихся, традиционных для данной организации способов достижения успеха. Эта проблема чаще всего стоит перед предприятиями, занимающими прочные места в определенной отрасли, но не смогли отказаться от привычных подходов. Организации, придерживающиеся адаптивной стратегии, могут продолжить свой привычный путь, который в прошлом привел их к успеху только в такой ситуации, если конкурентные условия остаются относительно стабильными. Но при этом подходе нет возможности переоценивать методы решения проблем, если условия резко меняются. В этом заключаются опасность адаптивного подхода;

    2) конкурентная – здесь нововведение используется как отправной пункт для достижения успеха. Нововведение является средством достижения конкурентных преимуществ. Данная стратегия основана на творческом подходе и предполагает обратную связь анализа инновационной среды предприятия. Она складывается из факторов инновационного потенциала. Для этой стратегии необходимы постоянные инновации и усовершенствования предприятия с помощью постоянной оценки в области способов анализа и решения проблем.

    Ярчайшим примером такой стратегии является южнокорейский конгломерат Samsung. Сейчас он состоит из 25 фирм, которые выпускают широчайший ассортимент продукции: компьютеры, грузовые автомобили, строительное оборудование, морские суда и т. д. На рынке Samsung уже более пятидесяти лет, сначала он только копировал образцы и чужую продукцию, но теперь на его счету многочисленные разработки в области электроники. Спецификой его стратегии являются интенсивные инвестиции в исследования, разработки, развитие производства и подготовку квалифицированных кадров. Ежегодно на эти цели расходуется у них 2,5 млрд долларов. Одним из аспектов стратегии Samsung является перевод цехов сборки несложных изделий в страны с дешевой рабочей силой.

    Ученые выделяют четыре уровня организационного опыта:

    1) уровень внешнего окружения – конкуренты, потребители, условия;

    2) уровень действий предприятия – инновационная стратегия и методы управления;

    3) уровень методов и процессов выявления, определения и решения проблем (уровень знаний, культура);

    4) уровень организационного сознания, в который входят три предыдущие.

    Существуют организации, целью которых считается использование всех уровней организационного опыта. Такие организации часто экспериментируют и анализируют неудачи и достижения, делают выводы. Два важных аспекта творчества: личная гибкость – способность менять свое поведение под влиянием реальности.

    Менеджеры должны уметь отказываться от привычек, расширять возможности своего поведения; желание принимать риск. Главная задача здесь освободить менеджеров от страха проиграть
    © StrategPlann 2009